作者 | 陳招貴

 

歲月不居，時(shí)節(jié)如流。我們發(fā)現(xiàn)新千年已經(jīng)過去20年了。對(duì)于時(shí)光流逝，請(qǐng)不要悲傷，因?yàn)槲覀円恢倍荚陲w速奔跑著。20年前，我國(guó)的人均GDP只有959美元，全球排在112位。20年后，人均GDP將邁上1萬美元臺(tái)階，按照2018年的排名測(cè)算，預(yù)計(jì)將會(huì)在65名以內(nèi)。2020年，我們中華民族將實(shí)現(xiàn)千百年來的脫貧夢(mèng)和第一個(gè)百年奮斗目標(biāo)。在這些偉大成就的背后，我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到，對(duì)大多數(shù)企業(yè)和個(gè)人而言，經(jīng)濟(jì)成果的增長(zhǎng)來自于水漲船高，因?yàn)槲覀冓s上了好時(shí)代。因此，我們還是要踏實(shí)地跟著新時(shí)代的腳步前進(jìn)。沖鋒號(hào)已吹響，我們?cè)撊绾巫プC(jī)遇迎接挑戰(zhàn)、不畏艱險(xiǎn)加油干呢？

一、廣大企業(yè)，特別是中小微企業(yè)，

無論外部環(huán)境多么惡劣都要想辦法增長(zhǎng)

 

（一）建立價(jià)值觀，形成目標(biāo)共識(shí)

 

1、建立正確的價(jià)值觀

 

誠(chéng)如領(lǐng)袖的號(hào)召，加油干之前必須“萬眾一心”，企業(yè)就要有明確的價(jià)值共識(shí)和目標(biāo)共識(shí)。企業(yè)不論大小，都要有正確的價(jià)值觀，特別是長(zhǎng)期思維，不要只關(guān)注短期收益。那些短視而沒有戰(zhàn)略性思維的企業(yè)，也就沒有長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造觀尊崇。我們必須清楚自己依靠什么核心能力來確保增長(zhǎng)，并把資源重點(diǎn)投放在這個(gè)能力的建設(shè)上。

 

這幾年，包括長(zhǎng)生制藥、權(quán)健、樂視等眾多企業(yè)紛紛倒下，原因很多，但是有一點(diǎn)是相同的，那就是企業(yè)的價(jià)值觀明顯偏差。這些企業(yè)只要面對(duì)政策抓緊，或者資源跟不上欲望膨脹的速度就馬上垮掉。對(duì)小企業(yè)來說，雖然資源有限，核心能力不強(qiáng)，但是要努力做到“渺小而偉大”，遵循商業(yè)法則和基本的契約精神，唯有誠(chéng)實(shí)守信才是立足的根本?，F(xiàn)如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和法治健全，任何不守信用的企業(yè)和個(gè)人都無法生存和發(fā)展。

 

這兩天，很多跨年演講活動(dòng)都講到賺快錢和慢錢的問題，我們不能說快速發(fā)展錯(cuò)了，而是要先找到“初心”，即正確的價(jià)值觀。企業(yè)要有底線思維，哪些可以做，哪些是不能做的。幾個(gè)月前，電子煙在電商平臺(tái)上被全面下架，眾多相關(guān)企業(yè)頓時(shí)股價(jià)大跌。生產(chǎn)電子煙并非違法，但我們清楚，電子煙本質(zhì)仍然還是煙，它仍是提供快感和會(huì)上癮而影響健康產(chǎn)品。所以，企業(yè)選擇做什么和如何做，背后都要一個(gè)根本的心法，那就是要努力為全人類創(chuàng)造價(jià)值。前些日子，有人對(duì)那位香港知名的地產(chǎn)商進(jìn)行評(píng)論，那種目標(biāo)除了賺錢還是賺錢的企業(yè)，是一個(gè)完完全全的生意人。他雖然也有適當(dāng)?shù)拇壬凭栀?zèng)，但是作為企業(yè)，最具善舉的還不是慈善捐贈(zèng)，而是通過經(jīng)營(yíng)管理和商業(yè)本身來造福社會(huì)。

 

2、建立目標(biāo)共識(shí)

 

戰(zhàn)略定位清晰，目標(biāo)明確，才能讓大家一起朝著同一個(gè)方向而努力。企業(yè)不該是一大堆做成的事而形成的一個(gè)結(jié)果，而是一群人朝著同一個(gè)方向而努力的一種狀態(tài)。所以，對(duì)企業(yè)來說，目標(biāo)非常重要。企業(yè)必須通過目標(biāo)凝聚人心和共識(shí)，所有的人不應(yīng)該為問題而存在，而要為目標(biāo)而存在。在這里，還是重溫德魯克的經(jīng)典：目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任和承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

 

（二）識(shí)別、防范風(fēng)險(xiǎn)，化危為機(jī)

 

1、識(shí)別、防范風(fēng)險(xiǎn)

 

2019年，有些著名的平臺(tái)公司也紛紛倒下，不少企業(yè)是內(nèi)部貪腐和徇私舞弊出問題， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)有來自內(nèi)外部的各種風(fēng)險(xiǎn)，但是更主要的還是在內(nèi)部。我們必須從整個(gè)流程的管控節(jié)點(diǎn)入手梳理確認(rèn)，到底哪些是我們的薄弱環(huán)節(jié)。在確認(rèn)這些環(huán)節(jié)的時(shí)候，必須高度關(guān)注人性，不要想當(dāng)然地認(rèn)為不會(huì)有問題，而是要從最壞的情況來準(zhǔn)備，并且以“防呆”的方式來防范這些風(fēng)險(xiǎn)，也就是即使監(jiān)控失靈了，仍然會(huì)起到防范的作用。在企業(yè)管理中，人仍然是最活躍的因素，因此在流程和制度設(shè)置的時(shí)候應(yīng)著眼于“不相信人”，即要建立一種機(jī)制，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)防范本質(zhì)上并非“不相信人”，而是擺脫人為干擾。

 

2、從紛繁復(fù)雜的“不確定性”中，找到那些“確定”的事物

 

2019年，世界政經(jīng)局勢(shì)波云詭譎、風(fēng)起云涌，充滿著令人意想不到的“不確定性”。它們包括：中美貿(mào)易戰(zhàn)、朝美會(huì)談、中東問題、新興國(guó)家經(jīng)濟(jì)大幅下滑、豬肉價(jià)格上漲、香港暴徒鬧事、匯率波動(dòng)、美國(guó)舉國(guó)家之力打擊華為……

 

“不確定性”是一種感受，我們需要針對(duì)那些突如其來且給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)的不確定事件建立起應(yīng)急機(jī)制。但是對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，要學(xué)會(huì)從紛繁復(fù)雜的“不確定性”中，找到那些“確定”的事物。針對(duì)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，有以下的事務(wù)是非常”確定“的：

（1）

2020年脫貧攻堅(jiān)戰(zhàn)取得勝利，

中國(guó)全面進(jìn)入小康社會(huì)。

 

（2）

人口出生率下降，老齡化加劇，

人工成本不斷上漲。

 

（3）

基礎(chǔ)建設(shè)不斷完善，

5G商用在2020年全面推開。

 

（4）

中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求不斷加大，

不久將會(huì)成為全球第一大消費(fèi)市場(chǎng)。

 

（5）

中國(guó)的教育發(fā)展，擁有大量的理工科畢業(yè)生，

擁有大量基礎(chǔ)工程技術(shù)人才。

 

（6）

中國(guó)治安環(huán)境非常好，

百姓安居樂業(yè)擁有很好的條件。

 

（7）

中國(guó)法治建設(shè)日臻完善，

開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的法律體系越來越完善。

 

（8）

中國(guó)對(duì)污染防治、綠色發(fā)展已經(jīng)成為國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略。

 

（9）

企業(yè)的粗放型管理已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展，

科技創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展已成為共識(shí)。

 

（10）

中國(guó)的市場(chǎng)越來越開放，

“一帶一路”朋友圈越來越大。

 

 ……

 

 

 

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策應(yīng)該立足于上述這些“確定”的事物，而不是那些“不確定性”的東西。“確定”是實(shí)實(shí)在在地做決定(目標(biāo)、策略、計(jì)劃)，并據(jù)此付諸行動(dòng)。

 

3、化危為機(jī)

 

中美貿(mào)易戰(zhàn)確實(shí)會(huì)導(dǎo)致不少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生影響。但是我們必須了解，當(dāng)今世界各經(jīng)濟(jì)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及各同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的競(jìng)爭(zhēng)。誰的資源配置更合理、資源利用率更高，誰就能擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)不能指望中美貿(mào)易談判完全握手言和就萬事大吉，我們還是要冷靜應(yīng)對(duì)，利用談判回旋的空檔周期，好好通過提高運(yùn)作效率、加快流動(dòng)性，化被動(dòng)為主動(dòng)。企業(yè)的增長(zhǎng)不僅僅是銷售業(yè)績(jī)的增加，更要重視增長(zhǎng)的質(zhì)量，必須把關(guān)注生產(chǎn)力的提升，作為增長(zhǎng)的第一要?jiǎng)?wù)。

 

（1）提高資本、物資資源、人力資源生產(chǎn)力

 

通過管理過程可視化，推動(dòng)“資本”運(yùn)轉(zhuǎn)得“更努力”、“更聰明”；通過合理優(yōu)化工作設(shè)計(jì)，讓員工工作得“更聰明”，以提升人力資源的生產(chǎn)力；通過精益管理，優(yōu)化運(yùn)轉(zhuǎn)流程，提高物和信息流的速度，讓物資資源運(yùn)轉(zhuǎn)得“更努力”。

 

 

（2）打造組織能力，提高知識(shí)生產(chǎn)力

 

華為輪值董事長(zhǎng)在2020年的新年致辭中說到“真正的戰(zhàn)略規(guī)劃都是能力的規(guī)劃”，這里的能力主要是組織能力。中小微企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵就是如何把個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力。企業(yè)唯有通過準(zhǔn)確梳理，打通從“目標(biāo)—營(yíng)銷—商機(jī)—訂單—現(xiàn)金”的整個(gè)流程，架構(gòu)整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的組織體系、管理體系，配以信息化手段來實(shí)現(xiàn)管理過程可視化，才能檢視、分析、改進(jìn)整個(gè)組織能力的績(jī)效指標(biāo)。

 

企業(yè)還必須利用科技創(chuàng)新，加強(qiáng)研發(fā)投入，加快各種技術(shù)的沉淀，特別是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成組織過程資產(chǎn)，進(jìn)而讓知識(shí)產(chǎn)生生產(chǎn)力。

 

（三）尋找到有效增長(zhǎng)的最佳辦法

 

1、始終以客戶為中心，要特別關(guān)注“場(chǎng)景”

 

（1）到底什么才是“以客戶為中心”？

 

大部分企業(yè)都在宣稱以“客戶為中心”，但是所表述的“客戶認(rèn)知的價(jià)值”往往是自己認(rèn)為的優(yōu)勢(shì)，例如“某種特定的技術(shù)”，而不是客戶心理真正認(rèn)為的。其實(shí)，“客戶心中認(rèn)知的價(jià)值”的永遠(yuǎn)只有以下幾項(xiàng)：

A.

又好又便宜

B.

安全可靠

C.

想要時(shí)就有，或者隨叫隨到

D.

讓客戶覺得有面子

(擁有該產(chǎn)品和服務(wù)而顯示出身份的優(yōu)越感)

E.

讓客戶覺得是特殊對(duì)待他的

 

（2）特別關(guān)注“場(chǎng)景”

 

2015年開始，智能馬桶蓋因?yàn)榫W(wǎng)紅大咖加持而火起來，但是現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)仍然不溫不火。據(jù)悉全國(guó)有300多家企業(yè)投入其中，但是根據(jù)專業(yè)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，2018年的銷售額就是幾十個(gè)億，這和擁有萬億級(jí)市場(chǎng)終極容量比較，顯然是差強(qiáng)人意。和諸如銷售額2000多億元的兒童玩具行業(yè)比較，也是非常小的數(shù)量。為何叫座不叫賣呢？很多企業(yè)總是在設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)把概念不斷延伸，卻始終不關(guān)注使用“場(chǎng)景”，即使有也只是關(guān)注“干濕分離”和水質(zhì)。我們?cè)驀?guó)內(nèi)外一些家庭用戶了解，大多數(shù)人并不愿意為了裝一個(gè)智能馬桶蓋就重新敲調(diào)墻皮安裝插座。除非只想賣給新裝修房子的家庭，否則現(xiàn)有接電的產(chǎn)品，就很難全面推廣應(yīng)用起來。如果要上量，企業(yè)就必須在“又好又便宜”和“想要時(shí)就可以立即擁有”這兩點(diǎn)上下功夫。據(jù)悉，廈門某衛(wèi)浴企業(yè)就專門研究生產(chǎn)不用電的智能馬桶蓋而擁有不錯(cuò)的生意。

 

近期全國(guó)高速公路大力推展ETC，這對(duì)于省際高速快速通行非常有好處，也許還能減少高速企業(yè)的人力成本。盡管各高速公路企業(yè)、銀行使出渾身解數(shù)，仍然有不少的車輛沒有裝。你不能怪這些人效率意識(shí)差，而是方案設(shè)計(jì)者缺乏足夠的“場(chǎng)景概念”，從記者采訪中所了解到的各種現(xiàn)象就可以看出這點(diǎn)。

 

很多企業(yè)要在產(chǎn)品上貼二維碼和標(biāo)簽，以利于提高取數(shù)效率。但是開始的時(shí)候并沒有站在客戶的立場(chǎng)構(gòu)思“場(chǎng)景”，而是在各種執(zhí)行的可能性下功夫，他們并沒有真正去問客戶是否同意貼二維碼，以及如何游說他們認(rèn)可。

 

（3）誰最需要關(guān)注“以客戶為中心”

 

企業(yè)唯一的使命就是創(chuàng)造顧客，充分理解“以客戶為中心”才能真正實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造顧客”，才能更加懂得站在用戶使用場(chǎng)景的角度來設(shè)計(jì)技術(shù)方案。企業(yè)每個(gè)人都要關(guān)注“以客戶為中心”，但是最應(yīng)該關(guān)注的當(dāng)然是提供技術(shù)方案的研發(fā)設(shè)計(jì)部門，他們才是真正精準(zhǔn)理解和挖掘“外部需求（明顯和隱含需求）”的人，他們才是把外部需求準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為內(nèi)部執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的核心。

 

2、“普及”比“升級(jí)”更加優(yōu)先和重要

 

（1）消費(fèi)“普及”還是主旋律

 

雖然我們?cè)?020年要全面進(jìn)入小康社會(huì)，但是大部分人的收入來源還只是工作性收入，因此大部分的普通老百姓，還是要精打細(xì)算過好小生活。我們看到，拼多多平臺(tái)和購(gòu)物節(jié)如此火爆，就知道市場(chǎng)更多的需求還是“又好又便宜”的產(chǎn)品。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計(jì)，中國(guó)目前尚有12億以上的人沒有乘坐過飛機(jī)。因此，廣大的企業(yè)還是要把精力放在關(guān)注“消費(fèi)普及”，通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，讓又好又便宜的產(chǎn)品走進(jìn)千家萬戶，使得大量用戶和消費(fèi)者獲得物美價(jià)廉的產(chǎn)品，享受美好的生活上。因此，企業(yè)還是要通過內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和流程改造，提高效率和品質(zhì)，進(jìn)而以更低的成本提供讓更多客戶用得起的產(chǎn)品和服務(wù)。我們現(xiàn)在很多國(guó)貨品牌在亞馬遜很火，它的背后仍然是規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的效果。

 

消費(fèi)普及比消費(fèi)升級(jí)更加值得企業(yè)關(guān)注，它才是大部分企業(yè)，特別是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。在中國(guó)，消費(fèi)普及和“降價(jià)”才是主旋律。定價(jià)比產(chǎn)品本身更重要。它是生產(chǎn)制造最好的導(dǎo)向標(biāo)。打造消費(fèi)者愿意為此買單的功能，并且努力幫他們省錢才是贏的關(guān)鍵。所有創(chuàng)新噩夢(mèng)的根源是無法將客戶的支付意愿置于新品設(shè)計(jì)過程的核心地位。大多數(shù)公司延遲定價(jià)，他們總是希望在新產(chǎn)品研發(fā)成功了才根據(jù)成本定價(jià)。他們開始一段漫長(zhǎng)、昂貴的過程，卻是希望、而不是篤定新品會(huì)盈利。

 

（2）管理“普及”比管理“升級(jí)”重要

 

我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前我國(guó)大部分中小微企業(yè)管理水平還是比較粗放和初級(jí)的，很多企業(yè)甚至沒有管理，他們只是在做事。他們一切行動(dòng)的依據(jù)是“有訂單了”、“（內(nèi)外部）客戶投訴了”、“發(fā)生異常了”。如何幫助他們建立經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)作體系（套路），讓他們看懂基本的財(cái)務(wù)報(bào)表，讓他們學(xué)會(huì)真正理解合同的文本，讓他們真正懂得以目標(biāo)管理為原則才是最重要的。只有這樣，我們才能讓廣大中小微企業(yè)從“做生意”的概念中升華至“經(jīng)營(yíng)企業(yè)”。

 

因此，對(duì)企業(yè)來說，要有更高質(zhì)量的增長(zhǎng)，必須從夯實(shí)基礎(chǔ)管理開始，不要總想聽?zhēng)滋酶叽笊系恼n程就覺得可以“管理”企業(yè)了，借腦學(xué)習(xí)“架構(gòu)”能力是最佳的選擇。

 

3、換個(gè)角度看自己，換個(gè)角度看世界

 

有效增長(zhǎng)的辦法中，還有一個(gè)利用“整合”的力量。要實(shí)現(xiàn)整合，必須以開放的胸襟，接受合作共贏的理念。企業(yè)要更大膽地走出去，與跨界、跨國(guó)、跨地區(qū)的企業(yè)交流，尋找更多的商機(jī)。畢竟互聯(lián)網(wǎng)仍然無法窺探人類社會(huì)的全貌，“信息不對(duì)稱”仍然存在，廣大的企業(yè)要敢于換個(gè)角度看自己，換個(gè)角度看世界。走走看看，也許就會(huì)重新評(píng)估我們要做的重大決定不一定是最為迫切的了，因?yàn)槲覀兊亩贪寤蛟S就是別人的長(zhǎng)板。

二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，

如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不畏艱險(xiǎn)加油干？

 

（一）創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何加油干

 

1、不要各唱各的歌

 

沒有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，一般來說就是老板、中層、員工各唱各的歌：老板唱“My Way—我的做法”；中層干部唱“The Great Pretender—假裝是高手”；基層員工唱“Let It Be—任由他去”。如何讓上下形成共識(shí)、綱舉目張、各盡其責(zé)才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該干的事情。把大家擰成一股力，打造目標(biāo)和策略一致、權(quán)責(zé)利統(tǒng)一、職責(zé)清晰的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任。

 

2、自己堅(jiān)信且積極作為，才能讓別人信

 

歐洲杯預(yù)選賽，安道爾獲得加入國(guó)際足聯(lián)以來的首勝，在此之前二十多年間，56場(chǎng)歐預(yù)賽均告負(fù)。此事給我們啟發(fā)：任何時(shí)候都要有行動(dòng)的勇氣，哪怕是最沒機(jī)會(huì)贏的時(shí)候，也不要放棄積極行動(dòng)！此時(shí)積極行動(dòng)不是為了立即贏，而是要收集信息，提高以后獲勝的概率。

 

如果安道爾沒有在前面56場(chǎng)明知會(huì)輸?shù)谋荣惙e極作為，不斷積累經(jīng)驗(yàn)和提高技戰(zhàn)術(shù)水平，是不可能有今次的首勝。

 

創(chuàng)業(yè)企業(yè)亦是如此，不能因?yàn)樽约好煨《蝗ふ彝黄?，任何?chuàng)業(yè)公司都必須把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)好，形成自己獨(dú)特的介紹，在每一次可能會(huì)被放棄的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷優(yōu)化自己的方案，打磨自己的產(chǎn)品，逐步形成自己的組織過程資產(chǎn)。

 

3、不斷檢視、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作模式

 

2008年，華為與埃森哲對(duì)CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運(yùn)作效率。今天我們結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作情況，提出了“營(yíng)銷—商機(jī)—訂單—現(xiàn)金”的整個(gè)運(yùn)作過程。每家創(chuàng)業(yè)公司開始可以換錢的產(chǎn)品和服務(wù)只有一種。從“營(yíng)銷—商機(jī)—訂單—現(xiàn)金”的過程比較簡(jiǎn)單，也容易一一對(duì)應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置也很清晰，信息系統(tǒng)也比較能起作用。

 

隨著營(yíng)銷活動(dòng)的展開，逐步了解各種不同的需求，產(chǎn)品和服務(wù)逐漸增多，參與策劃、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、客服的人逐漸增加。大多數(shù)小企業(yè)不太可能因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)的不同而另起爐灶，重新建構(gòu)一個(gè)運(yùn)作體系。于是就利用現(xiàn)有的資源，包括人、設(shè)備、系統(tǒng)工具來完成產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。此時(shí)正是混亂無序的開始。

 

客戶的需求越來越多，而業(yè)務(wù)總是告訴客戶“我們什么都能做”，商機(jī)轉(zhuǎn)化卻日益困難；獲得訂單后完成交付的先后順序也缺乏統(tǒng)一指揮。此時(shí)，無序狀態(tài)變成“混沌”，組織體系和系統(tǒng)工具無法起作用，信息變得越來越不對(duì)稱，資源永遠(yuǎn)不夠卻不知道放在哪里更能創(chuàng)造價(jià)值……

 

創(chuàng)業(yè)公司必須不斷優(yōu)化該運(yùn)作模式，努力倡導(dǎo)為目標(biāo)開展工作，而非為問題！還要分析和確定哪些是我們最擅長(zhǎng)的，把大部分資源和優(yōu)先順序給它們。結(jié)合自身要做的產(chǎn)品和服務(wù)，重新梳理流程確定架構(gòu)和職責(zé)，找到合適的人，然后激勵(lì)他們?yōu)槟繕?biāo)而努力。如此不斷檢查結(jié)果，不斷優(yōu)化改進(jìn)。

 

4、新時(shí)代創(chuàng)業(yè)“五步法”

01 造夢(mèng)

規(guī)劃愿景和目標(biāo)，好的IP，講好品牌故事

02 安營(yíng)

布局營(yíng)銷渠道

03 織網(wǎng)

編織銷售網(wǎng)絡(luò) 

 

04 扎寨

組織打造，團(tuán)隊(duì)建設(shè)

05 鑄鏈

建立全價(jià)值鏈的利益分配機(jī)制，

包括供應(yīng)商、經(jīng)銷 商、終端門店或者消費(fèi)者，

以及內(nèi)部的所有人員

（二）老一輩企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)加油干

 

改革開放四十余年來，很多企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)逐步入接近退休的年齡。此時(shí)，已經(jīng)不單純是加油干的問題了，更重要的是到該交給誰干、要不要繼續(xù)這么干的問題。

 

我們認(rèn)為，老一輩領(lǐng)導(dǎo)者，特別是中小微企業(yè)主，大多數(shù)是依靠經(jīng)驗(yàn)開展經(jīng)營(yíng)管理，依靠個(gè)人魅力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。所以，我們建議以下幾點(diǎn)：

1.

首先還是抓緊把企業(yè)的組織過程資產(chǎn)建立起來，把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)，然后通過系統(tǒng)化和信息化予以固化下來。

 

2.

充分征求意向接班人的意見，是否真的有意愿繼續(xù)接班。如果有，就要開始逐步帶領(lǐng)他們進(jìn)入到公司的中樞機(jī)構(gòu)，這樣才能幫助他們“俯視”公司全貌，然后安排逐步學(xué)習(xí)和介入，逐步放權(quán)給他們。

 

3.

班人有代際之差，因此老一代領(lǐng)導(dǎo)者不能總以自己的習(xí)慣來要求他們，而是應(yīng)該坦誠(chéng)溝通，充分信任他們。必要時(shí)，安排一些老員工輔佐接班人。

 

4.

如果沒有親屬接班人，則建議把公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化改造，以及推動(dòng)職業(yè)化改造，逐步建立合伙人機(jī)制或者員工持股模式，讓公司成為公眾企業(yè)。

（三）二代接班人如何掌權(quán)和突破

 

我們發(fā)現(xiàn)不少二代接班人學(xué)歷高，有的是正規(guī)管理科班出身，但是他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)。他們往往具備管理規(guī)則意識(shí)，使用“范疇思維”而非“關(guān)系思維”，因此平時(shí)的決策往往是“這個(gè)該誰做，那個(gè)由誰負(fù)責(zé)”。他們欠缺組織的關(guān)系思維，也就是缺乏對(duì)“管理場(chǎng)景”的理解。學(xué)會(huì)如何掌權(quán)，不僅僅是財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，更重要的是建立威望權(quán)。威望權(quán)往往需要通過理解人性，理順組織關(guān)系，逐步建立領(lǐng)導(dǎo)能力來達(dá)成。

 

在實(shí)踐中，二代接班人的經(jīng)營(yíng)突破，往往有兩種極端，一種非常冒進(jìn)，一種是非常保守。我們認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)的與時(shí)俱進(jìn)是必須的，但必須充分調(diào)研和掌握現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行。建議要兼聽則明，多多聽取更多專業(yè)管理老師的意見。然而，不管怎么突破，萬變不離其宗，都在于資源的優(yōu)化配置，在于通過提高運(yùn)營(yíng)效率和做好現(xiàn)金流的管理。

三、職場(chǎng)個(gè)人如何不畏艱險(xiǎn)加油干？

 

（一）做“工作能人”，而非“公司人”

 

最近一兩個(gè)月來，大公司出現(xiàn)了很多員工離職和資遣造成的勞資糾紛事件，雖然在大企業(yè)中，這樣的情況數(shù)量少，并不具有絕對(duì)代表性，但是不得不否認(rèn)，隨著企業(yè)越來越大，員工個(gè)人則越來越渺小。我們建議，職場(chǎng)個(gè)人要學(xué)會(huì)做“工作能人”，而非“公司人”。因?yàn)閭€(gè)人非常渺小，如果做“公司人”，整個(gè)人生都會(huì)被吞沒了。而“工作能人”則時(shí)時(shí)站在流程之外看待自己的工作，并且懂得實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)展，公司就會(huì)變成人生的一部分。

（二）真正融入組織和團(tuán)隊(duì)，重新做好價(jià)值定位

 

很多企業(yè)的職場(chǎng)人士工作了很久也沒有真正把自己融入進(jìn)去。他們認(rèn)為公司是公司，我是我。在工作上，員工并不能游離于組織之外，必須全力以赴地開展工作。只有認(rèn)同和融入了才能有更大的進(jìn)步。而沒有融入，也就無法真正做好價(jià)值定位。對(duì)自己的價(jià)值如果不理解，也就無法做到以終為始、結(jié)果導(dǎo)向了。

 

（三）服務(wù)于團(tuán)隊(duì)，但是不依賴于團(tuán)隊(duì)

 

張一鳴說過，有人畢業(yè)兩年就可以獨(dú)當(dāng)一面，有人畢業(yè)10年還要想辦法跳槽溢價(jià)，區(qū)別其實(shí)很早就開始體現(xiàn)了。職場(chǎng)人士必須努力做個(gè)能獨(dú)當(dāng)一面的人，把所有工作都當(dāng)作項(xiàng)目性，而非程序性的，要從就業(yè)升華到經(jīng)營(yíng)職業(yè)。設(shè)備和模具維修的人員，他的工作價(jià)值不在于修多少、修多么快、修多好，而在于能不能少修。很多人在不斷努力修正錯(cuò)誤，以為這就是努力，這就是存在的價(jià)值。其實(shí)，少犯錯(cuò)，少把時(shí)間花在修正上才是最重要的。

 

  （四）成為“做事的人”，躬身入局

 

任何職場(chǎng)人士，不要把自己當(dāng)作局外人，都要懂得在“邊界”中推動(dòng)上下游關(guān)聯(lián)端點(diǎn)一起進(jìn)步。如同某跨年演講所說的，要成為“做事的人”，躬身入局，把自己放進(jìn)去，把自己變成解決問題的關(guān)鍵變量。

  （五）長(zhǎng)期思維

 

個(gè)人也要關(guān)注長(zhǎng)期，不能貪圖小利，切莫以為別人不知而利用自己職務(wù)便利做些利己之事，要知道雞蛋再密也有縫。更為重要的是，當(dāng)你去關(guān)注個(gè)人利益的時(shí)候，你會(huì)成為習(xí)慣，把時(shí)間精力用錯(cuò)地方，對(duì)成長(zhǎng)也毫無助益。

作者：陳招貴，廈門務(wù)本企業(yè)管理咨詢有限公司 總經(jīng)理

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