最近閱讀幾遍華為任正非在1995年12月26日發(fā)表的《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》一文，受到很大震撼和啟發(fā)。我們知道12月26日是毛主席誕辰的日子，可見任老先生是多么推崇以毛澤東思想來(lái)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，我們從本文中的直接表述，以及最近組建軍團(tuán)大會(huì)，以及他平時(shí)的表達(dá)用語(yǔ)習(xí)慣，都可以看出這一點(diǎn)。今天，我把讀后感和大家分享一下：

一、歷史回顧的部分：

1、任正非認(rèn)為，中國(guó)在改革開放初期，希望以市場(chǎng)換技術(shù)，但是并沒有成功，因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家只想要市場(chǎng)，技術(shù)卻不想轉(zhuǎn)移。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)，包括幾十萬(wàn)國(guó)營(yíng)企業(yè)，則因?yàn)楦鞣N優(yōu)惠政策引進(jìn)外資企業(yè)，把市場(chǎng)讓出去了，而且轉(zhuǎn)型期的法制不健全，造成在自己家門口還低外國(guó)企業(yè)一等的困境。所以任正非說(shuō)：“十五年的摸著石頭過(guò)河，使我們懂得了一條真理：只有自己才能救自己。中國(guó)要發(fā)展，必須靠自強(qiáng)。”作為剛剛成立8年的民營(yíng)企業(yè)家，有如此大的格局和敢于應(yīng)戰(zhàn)的氣魄，而不是受害者心態(tài)選擇哀嘆和避戰(zhàn)，著實(shí)令人感動(dòng)。這應(yīng)該是我們廣大中小民營(yíng)企業(yè)首先要學(xué)習(xí)的精氣神。在當(dāng)前的中國(guó)，雖然競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是至少當(dāng)前的營(yíng)商環(huán)境還是比那時(shí)的中國(guó)好了很多，市場(chǎng)地位相對(duì)平等了很多，而且各級(jí)政府也不斷端出各種扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策牛肉，我們應(yīng)該更加充滿信心，精心布規(guī)劃，依靠科技、研發(fā)和科學(xué)管理練好內(nèi)功，目前還是處于重要的發(fā)展機(jī)遇期。

2、任正非認(rèn)為，雖然發(fā)展要靠自強(qiáng)，但是并不能急于求成，還要從基礎(chǔ)做起，提出要用十年的時(shí)間臥薪嘗膽，1995年就很有信心地看到了“下個(gè)世紀(jì)的曙光”。他的這段話啟發(fā)我們企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，要長(zhǎng)期主義，也要有足夠的耐心，要從基礎(chǔ)做起。正所謂“既要志存高遠(yuǎn)，又要腳踏實(shí)地”。

3、任正非在文章中說(shuō)到，華為創(chuàng)建的時(shí)代，深圳倒買倒賣盛行，知識(shí)無(wú)用論有過(guò)于文化大革命，像華為這樣真正做學(xué)問(wèn)的公司受到很大的沖擊，大家寧愿去賺快錢。那個(gè)時(shí)候中國(guó)提倡科技個(gè)體戶，而華為卻是要重建集體奮斗的組織平臺(tái)。任正非還說(shuō)，發(fā)達(dá)國(guó)家是幾千人、幾萬(wàn)人同做一個(gè)軟件，我們起點(diǎn)就低，再進(jìn)行商業(yè)個(gè)體戶的行為，必定失敗。推行集體奮斗遇到了阻力，就可以想象，紛紛有骨干跳槽，使公司經(jīng)常面臨危機(jī)。華為堅(jiān)定不移的釘子精神，壓強(qiáng)原則，集中一切可以集中的力量，突破一點(diǎn)，局部領(lǐng)先，使華為渡過(guò)起步的艱難。我們從這段話可以學(xué)習(xí)到，企業(yè)，尤其是中小必須依靠集中策略，集中資源，集中才有力量，必須依靠組織平臺(tái)發(fā)展，而不是個(gè)體戶式的發(fā)展。

4、任正非在回顧歷史的部分，特別講述了很多華為人艱苦奮斗的故事，其中有一點(diǎn)印象極為深刻，華為堅(jiān)定不移地推行正派銷售，堅(jiān)定不移地反對(duì)內(nèi)部腐敗。這點(diǎn)對(duì)于我們很多企業(yè)是一個(gè)重要的指引，有些企業(yè)在開展銷售過(guò)程中，總是希望拉關(guān)系搞歪門邪道，當(dāng)企業(yè)提倡這樣的方式，短期可以快速獲益，長(zhǎng)期來(lái)看必然像是飲鴆止渴，而且公司隊(duì)伍上下的價(jià)值觀也會(huì)走偏，那時(shí)就必須不斷以各種制度來(lái)防范內(nèi)部腐敗，管理成本顯然更高，發(fā)展后勁自然也會(huì)不足。倡導(dǎo)正向的價(jià)值觀是很多企業(yè)的必修課。

二、目前形勢(shì)：

1、任正非對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境的分析，以及中央大政方針的貫徹，高瞻遠(yuǎn)矚地做出判斷，他認(rèn)為“中央提出了科教興國(guó)的號(hào)召，這是幾代人企盼的偉大號(hào)角……黨和國(guó)家會(huì)調(diào)整政策，支持高科技的發(fā)展，而且以后人力資源的供應(yīng)更為保證”。他甚至認(rèn)為94年下半年開始對(duì)中小學(xué)生實(shí)行愛國(guó)主義教育，結(jié)合李登輝訪美的事件，以及二戰(zhàn)勝利50周年的紀(jì)念，會(huì)更加有激發(fā)強(qiáng)國(guó)夢(mèng)，這些大環(huán)境營(yíng)造的氛圍都會(huì)有利于我們產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)向，人們?cè)絹?lái)越親切地對(duì)待國(guó)貨。我們從任老先生的“政治覺悟和政治判斷”學(xué)習(xí)到，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，一定要緊跟黨和國(guó)家所提倡的方向。他甚至認(rèn)為學(xué)生的愛國(guó)主義教育會(huì)影響消費(fèi)價(jià)值觀，說(shuō)明他非常的具有洞察力的。十九大以來(lái)，黨中央提出要有胸懷“兩個(gè)大局”，包括中華民族偉大復(fù)興的戰(zhàn)略全局，世界百年未有之大變局。“兩個(gè)大局”，展示了最為宏闊的時(shí)空背景，我們的廣大中小民營(yíng)企業(yè)也要有這樣的大局觀，要能深刻理解和應(yīng)用雙循環(huán)時(shí)代的“專精特新”思維。

2、建立和完善內(nèi)部機(jī)制，讓雷鋒先富起來(lái)：大局觀是需要的，但是不能把所有的發(fā)展維系在外部環(huán)境中，因此任正非在這個(gè)時(shí)候就提出了“外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展只能提供一個(gè)土壤，真正要有所作為，關(guān)鍵還在企業(yè)自身。”他還認(rèn)為，華為成立8年來(lái)，能夠在行業(yè)政策和外部環(huán)境不利的情況下，以勢(shì)不可擋的發(fā)展速度走過(guò)來(lái)，真正起作用的還是“內(nèi)部的機(jī)制”，企業(yè)自身要不斷改革，建立和完善內(nèi)部機(jī)制，特別是抓好組織建設(shè)和激勵(lì)性的分配機(jī)制。從1994年開始的內(nèi)部組織和體制改革，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，并且逐步拉開差距，提高了優(yōu)秀員工的待遇，“讓雷鋒先富起來(lái)，使千百人爭(zhēng)做雷鋒”。

3、任正非在文章特別說(shuō)到公司初步建立了較為合理的矩陣式逆向控制體系，使日常運(yùn)行大權(quán)落在基層干部手里，公司管理形成了一個(gè)簡(jiǎn)捷的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使需要指導(dǎo)者以最簡(jiǎn)單、最快捷、最直達(dá)的方式獲得支援。這里所說(shuō)的主要是“組織結(jié)構(gòu)”和戰(zhàn)略要相匹配的問(wèn)題，我們不能說(shuō)矩陣式都適合每家中小企業(yè)，而是要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際來(lái)設(shè)計(jì)，事實(shí)上，廣大中小企業(yè)還是更需要“加強(qiáng)中央集權(quán)”，充分發(fā)揮集中策略，因?yàn)橹行∑髽I(yè)資源少而且分散，需要集中才能產(chǎn)生力量。所以，我并不推崇中小企業(yè)去導(dǎo)入“阿米巴”模式。

4、任正非說(shuō)到，華為1995年之后就馬上開始公司基本法的起草、業(yè)務(wù)流程重整、管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)、ISO9000的貫徹，通過(guò)這些管理手段的實(shí)施，才能充分保證管理體系向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、國(guó)際化靠攏。由此可以給我們啟發(fā)，公司必須依靠基礎(chǔ)管理，依靠科學(xué)管理體系和信息系統(tǒng)的建立，形成系統(tǒng)所產(chǎn)生的價(jià)值體系，而不是依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力。

5、華為很早就認(rèn)識(shí)到通過(guò)工資改革調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的作用。他們?cè)?996年人均產(chǎn)值就要達(dá)到100萬(wàn)元，并且每年10%的速度增長(zhǎng)。中小企業(yè)可以通過(guò)這個(gè)人均產(chǎn)值數(shù)據(jù)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，當(dāng)然，有的公司原材料占產(chǎn)值（或銷售額）的比重偏高，我們建議可以把原材料的成本先扣除掉再來(lái)求得平均值。

6、華為十分重視企業(yè)文化教育，尤其是以國(guó)家文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)“愛祖國(guó)、愛人民、愛公司；奉獻(xiàn)社會(huì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)；團(tuán)結(jié)奮斗、拼搏，建立利益共同體；尊重知識(shí)、尊重人才、平等溝通；民主決策權(quán)威管理。”任正非認(rèn)為，華為通過(guò)8年時(shí)間發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)所積累起來(lái)的精神財(cái)富，哪怕失去所有的物質(zhì)財(cái)富，只要擁有華為的員工，仍然可以再造一個(gè)更新的華為。我們可以學(xué)習(xí)到，公司不能因?yàn)橐?guī)模小、存續(xù)時(shí)間短而忽視了企業(yè)文化的教育，忽視了精神財(cái)富的積累。

7、任正非認(rèn)為，華為經(jīng)過(guò)8年的大浪淘沙，已經(jīng)建立起一個(gè)高度團(tuán)結(jié)、能展開批評(píng)與自我批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子包括部門副總經(jīng)理、副總工以上的干部，在1995年底就達(dá)到了300人，同時(shí)還有數(shù)百名科以上、工程師以上干部。毛主席說(shuō)過(guò)，路線確定之后，干部就是決定因素。我們從早期華為對(duì)干部培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)的重視，就可以出華為的成功也是干部培養(yǎng)和高度團(tuán)結(jié)、能展開批評(píng)與自我批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)班子的成功。我們一些民營(yíng)企業(yè)，更多的關(guān)注是高層少數(shù)的幾個(gè)人員，把公司經(jīng)營(yíng)和管理的成敗維系于少數(shù)幾個(gè)職業(yè)高管，做好了就說(shuō)找對(duì)人，做不好了就認(rèn)為找不對(duì)人，這樣的思維顯然是不正確的。管理是一個(gè)系統(tǒng)，干部隊(duì)伍和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)也要形成一個(gè)機(jī)制，確保能夠?qū)崿F(xiàn)“綱舉目張”，只有這樣，經(jīng)營(yíng)者的使命和理念、目標(biāo)、策略重點(diǎn)才能落得下去，才能貫徹到最基層，同樣末梢神經(jīng)（基層員工和管理者）所感知的信息也才能被反饋到中樞機(jī)構(gòu)。任何一家公司，要能形成“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，都必須建立一個(gè)綱舉目張的干部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，并且能上能下。

此外，公司高層要始終保持謙卑，不要只在想著下屬的任職資格條件，卻從不“反求諸己”，自己是否有“資格領(lǐng)導(dǎo)公司和部門”。

8、我們的形勢(shì)最后一點(diǎn)說(shuō)到“企業(yè)的民營(yíng)機(jī)制是高科技產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段容易取得成功的一個(gè)機(jī)會(huì)”。任正非認(rèn)為，高科技產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是變化快，特別是電子產(chǎn)業(yè)，世界平均3個(gè)月被刷新一次。因此，民營(yíng)機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)轉(zhuǎn)中非常重要，民營(yíng)的核心是自主決策，自己承擔(dān)全部責(zé)任。自主決策就是決策快、行動(dòng)快、掉頭快。自主承擔(dān)全部責(zé)任帶來(lái)的是求生存、求發(fā)展的源源不斷的推動(dòng)力。這和他近年來(lái)說(shuō)的 “沒有退路才是勝利之路”一脈相承。他還說(shuō)21世紀(jì)世界企業(yè)的走向是民營(yíng)化，民營(yíng)化是一個(gè)管理潮流。他的這個(gè)觀點(diǎn)，即使換在當(dāng)下，也是很有值得意義的。至少在我看來(lái)，民營(yíng)化未必只是說(shuō)企業(yè)性質(zhì)必須是民營(yíng)企業(yè)，而是管理和執(zhí)行要去掉官僚化，去掉有靠山有退路的思想，自己為自己負(fù)責(zé)。

任正非認(rèn)為，在1995年底的形勢(shì)之下，華為必須全面開展增產(chǎn)節(jié)約，努力降低成本；優(yōu)化管理、簡(jiǎn)化程序，精簡(jiǎn)人員、提高效率，除此之外別無(wú)出路。我想當(dāng)前的形勢(shì)下，各個(gè)民營(yíng)企業(yè)不也是要如此嗎？隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，各家企業(yè)從小到達(dá)不斷積累了工作量，人員也不斷增加，所以企業(yè)必須經(jīng)常從專業(yè)的角度梳理優(yōu)化流程、精兵簡(jiǎn)政，這也是持續(xù)改善應(yīng)有的題中之義。

三、我們的任務(wù)

1、任正非在1995年提出要成為一家國(guó)際化的公司，他認(rèn)為整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化都要全面與國(guó)際接軌。華為提出要在進(jìn)入21世紀(jì)前成為一家國(guó)際中型公司的水平。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目標(biāo)，他提出幾大策略：一是要建立一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展體系。二是建立一個(gè)吸取國(guó)際精髓的、符合中國(guó)國(guó)情的、具有國(guó)際水平的營(yíng)銷管系統(tǒng)。三是要用3年時(shí)間建立世界一流的生產(chǎn)工廠，這個(gè)一流主要指的是管理一流、工藝及設(shè)備一流、建筑群體一流。四是采購(gòu)國(guó)際化，財(cái)務(wù)、資金、審計(jì)都要實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。五是要建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的行政系統(tǒng)。上述這五條就是一家快速成長(zhǎng)型的企業(yè)所必須走的路。中小企業(yè)的發(fā)展也要敢于設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，敢于成為一流，不要以為現(xiàn)在條件限制、能力小就將就著湊合著。中小企業(yè)要用系統(tǒng)產(chǎn)生價(jià)值，而不是只依靠能人和經(jīng)驗(yàn)，包括營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、行政、財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

2、在建立產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展體系方面，我們看到華為在26年前就提出了必須保證按照銷售額10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在研發(fā)技術(shù)上沒有大投入就沒有未來(lái)，因此“開源節(jié)流”在某種意義上說(shuō)并不恰當(dāng)，不在研發(fā)上花錢就沒有自己的技術(shù)壁壘，也就沒有辦法掌握主動(dòng)權(quán)，處處都會(huì)受制于人，包括受制于上下游供應(yīng)商和客戶，受制于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更為重要的是，華為那時(shí)就提出，研發(fā)并不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)化應(yīng)用，還包括基礎(chǔ)研究上，這個(gè)是需要非常大的勇氣的。目前我們廣大中小企業(yè)并不具備這樣的實(shí)力和條件直接自己做基礎(chǔ)研究，但是今天的時(shí)代，我們完全可以尋找和高校、科研院所的產(chǎn)學(xué)研合作。任正非還提出，華為“要培養(yǎng)一批目光遠(yuǎn)大、思想敏銳、沒有失敗的壓力和包袱，有著充足的資‘浪費(fèi)’”。在立項(xiàng)方面，他要求不能干絕對(duì)有把握成功的項(xiàng)目，敢于打破常規(guī)。因?yàn)榻^地有把握成功的項(xiàng)目，意味著很多企業(yè)也會(huì)投入，競(jìng)爭(zhēng)就多了。任老還對(duì)中央產(chǎn)品研究系統(tǒng)提出“培養(yǎng)一批只精通很窄一段技術(shù)的專家”，讓研發(fā)技術(shù)專家從事專精特新的項(xiàng)目，這樣就能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)槿说臅r(shí)間精力有限，必須專注于某個(gè)狹窄的領(lǐng)域，而不是太過(guò)寬泛。此外，他還對(duì)這個(gè)研究系統(tǒng)提出目標(biāo)要敢于瞄準(zhǔn)愛立信，在新世紀(jì)到來(lái)前，研究人員必須達(dá)到3000-4000人。我們今天仍有不少中小企業(yè)，不愿意投資人和軟體，只愿意在硬體上投入，他們會(huì)認(rèn)為買設(shè)備廠房才是資產(chǎn)，而人才和系統(tǒng)不是。我們要向當(dāng)年的華為學(xué)習(xí)。此外，我還注意到，他們當(dāng)時(shí)就非常重視新產(chǎn)品、器件及工藝的品質(zhì)論證和中間試驗(yàn)環(huán)節(jié)，要把中試環(huán)節(jié)提高到研發(fā)的目標(biāo)和定位來(lái)建設(shè)。這點(diǎn)也是我們眾多中小企業(yè)極為欠缺的。因?yàn)闆]有很好的品質(zhì)論證和中試，匆忙地開模打樣從眾多不良品中挑選一個(gè)好的產(chǎn)品作為樣品送到客戶那里，哪怕是獲得了訂單，也會(huì)因?yàn)榱悸实汀⒐に嚰夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)不可靠而虧損。

3、在市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)方面，任正非提出五個(gè)轉(zhuǎn)變是最值得我們廣大中小企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。他說(shuō)要從公關(guān)到策劃的轉(zhuǎn)變、推銷到營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)到營(yíng)銷兵團(tuán)作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變、局部市場(chǎng)到大市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品營(yíng)銷到戰(zhàn)略營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變。他非常重視營(yíng)銷策劃，要求從整體上包裝“華為”和其產(chǎn)品，他還說(shuō)走向海外市場(chǎng)時(shí)就是在銷售自己的國(guó)家和這個(gè)國(guó)家的政治與文化。我們眾多中小企業(yè)和銷售經(jīng)理，還是沉浸在做銷售就是吃吃喝喝做公關(guān)，或許短期個(gè)別項(xiàng)目可以通過(guò)這樣拿下來(lái)，但是長(zhǎng)期來(lái)看無(wú)異于飲鴆止渴。華為的營(yíng)銷系統(tǒng)，包括強(qiáng)大的市場(chǎng)信息系統(tǒng)，要求人人都是系統(tǒng)建設(shè)者和獲益者，要求不管華為發(fā)展多么大，合作公司有多數(shù)，銷售平臺(tái)系統(tǒng)永遠(yuǎn)只能一個(gè)。這點(diǎn)也是值得中小企業(yè)學(xué)習(xí)的，我們往往只關(guān)注某個(gè)人如何拿到一個(gè)大單，忽視了銷售系統(tǒng)的建設(shè)，有的甚至不愿意把客戶信息錄入進(jìn)來(lái)，有了變更也不及時(shí)更新，如此造成一個(gè)項(xiàng)目的落地，都是一個(gè)人干到底，這樣的銷售，即使能夠拿到訂單了，也是偶然和不可持續(xù)的。

華為還提出要對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)分類，針對(duì)戰(zhàn)略用戶進(jìn)行長(zhǎng)期虔誠(chéng)地持之以恒對(duì)接宣傳和服務(wù)。對(duì)客戶和用戶的分級(jí)分類，對(duì)商機(jī)（報(bào)價(jià)、打樣）管理和售后服務(wù)才能差別化地投入對(duì)待，如此也才能把有限的資源投入到最能產(chǎn)生效果的地方。

任正非提出要把市場(chǎng)作戰(zhàn)指揮部前移，要按片區(qū)建立各級(jí)戰(zhàn)斗指揮團(tuán)體，要加強(qiáng)專業(yè)市場(chǎng)部的建設(shè)，要對(duì)支持一線銷售，市場(chǎng)部要通過(guò)地方軍區(qū)和野戰(zhàn)軍聯(lián)合作戰(zhàn)，鋪天蓋地地把產(chǎn)品最新資料散發(fā)給客戶。由此可見，如果公司沒有很好的營(yíng)銷和市場(chǎng)概念，所有的產(chǎn)品和服務(wù)信息就只能依靠一個(gè)業(yè)務(wù)員點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地講解，費(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。我們常常說(shuō)，營(yíng)是吸引客戶關(guān)注，建立客戶的心智定位，銷是推出去，把商務(wù)方案和技術(shù)方案推出去?？墒悄壳氨姸嗟闹行∑髽I(yè)并不重視營(yíng)銷策劃和市場(chǎng)管理。華為提出的銷售隊(duì)伍建設(shè)，就是要求銷售要覆蓋、虔誠(chéng)對(duì)接戰(zhàn)略合作客戶，而不能輕易啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目和新客戶開發(fā)，到頭來(lái)卻沒有一個(gè)做深和做精。任正非在這個(gè)文章中，還著重提出要加大對(duì)一線銷售人員的培訓(xùn)，讓他們學(xué)習(xí)產(chǎn)品和服務(wù)，讓他們提升商業(yè)能力，他還提出要學(xué)習(xí)“外國(guó)公司中國(guó)辦事處”的商務(wù)和策劃能力，并要求大家把催收貨款和抓銷售接單看作是一樣重要。

任正非要求研發(fā)技術(shù)部門必須做好產(chǎn)品資料的編寫和出版工作，要明確沒有文檔化、沒有編寫好文獻(xiàn)，科研成果世紀(jì)沒有完成。要請(qǐng)進(jìn)來(lái)、派出去與專家們合作編寫圖書、資料，超大規(guī)模地出版、發(fā)行資料。我們中小企業(yè)可以直接照抄這段作業(yè)范本。

4、在建立世界一流工廠方面，任正非說(shuō)“我們現(xiàn)在正在進(jìn)行ISO9000工程、業(yè)務(wù)流程重組、管理信息系統(tǒng)引進(jìn)……”有了良好的管理系統(tǒng)，就能給生產(chǎn)線和設(shè)備注入一個(gè)新的靈魂。由此可見，任正非是高度重視管理系統(tǒng)的建設(shè)，他不只關(guān)注某個(gè)點(diǎn)的優(yōu)化，而是系統(tǒng)性解決問(wèn)題，華為在后續(xù)幾年引進(jìn)了大量的管理咨詢公司為他們服務(wù)，無(wú)不都在解決管理系統(tǒng)問(wèn)題，華為 打通了“營(yíng)銷—商機(jī)—訂單—現(xiàn)金”的整個(gè)價(jià)值流程，把“產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)”的各個(gè)模塊都擰在一起，成功是靠設(shè)計(jì)出來(lái)的，成功是靠一個(gè)不斷更新迭代的系統(tǒng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)所形成的結(jié)果，到了26年后的今天這個(gè)時(shí)代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為我們無(wú)數(shù)中小企業(yè)最為確定的方向，我們完全可以利用互聯(lián)網(wǎng)大廠所研發(fā)的各自AI、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等成果，直接快速地為我所用。

5、在采購(gòu)國(guó)際化，財(cái)務(wù)、資金、審計(jì)都要實(shí)現(xiàn)國(guó)際接軌方面，任正非十分重視供應(yīng)鏈管理，他認(rèn)為物料采購(gòu)工作要向國(guó)際化大公司看齊。他還提出要建立客戶、供應(yīng)商、華為人一體的利益共同體。我們的中小企業(yè)，也應(yīng)該要有這個(gè)視野和格局，把供應(yīng)商當(dāng)作是公司重要的戰(zhàn)略合作伙伴，和他們的合作不是零和游戲。此外，規(guī)范的財(cái)務(wù)、審計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)能不能長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵，任正非說(shuō)不能實(shí)現(xiàn)成本控制的財(cái)務(wù)體系是不合格的，此點(diǎn)同樣值得中小企業(yè)老板和財(cái)務(wù)管理同行深思。

6、在建立達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的行政系統(tǒng)方面。任正非提出要全局上來(lái)發(fā)展人力資源系統(tǒng)，1995年就提出預(yù)計(jì)到了世紀(jì)末，華為會(huì)達(dá)到8000人，相當(dāng)于辦一所清華大學(xué)，因此內(nèi)部人力資源的合理利用和發(fā)揮，就顯得非常重要。他認(rèn)為組織要建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)模式，而公司行政后勤系統(tǒng)的完善也是非常重要的，因?yàn)榇蟛糠秩嗽诠镜臅r(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在家里，如果是單身員工，食堂就是半個(gè)家，因此必須十分重視后勤服務(wù)。

這篇文章所談的內(nèi)容非常豐富，涉及面廣，華為這么大的體量，他們的管理模式雖然不完全適合廣大中小企業(yè)，但是他們的快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)之路的重大決策與思路，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

在毛主席誕辰的日子，以及任正非先生發(fā)表這篇文章26周年的日子，分享讀后感，以此向廣大奮斗者致敬！祝福大家新年快樂！祝福大家在2022年取得更大進(jìn)步！