作者 | 陳招貴

歲月不居，時節(jié)如流。我們發(fā)現(xiàn)新千年已經(jīng)過去20年了。對于時光流逝，請不要悲傷，因為我們一直都在飛速奔跑著。20年前，我國的人均GDP只有959美元，全球排在112位。20年后，人均GDP將邁上1萬美元臺階，按照2018年的排名測算，預(yù)計將會在65名以內(nèi)。2020年，我們中華民族將實現(xiàn)千百年來的脫貧夢和第一個百年奮斗目標(biāo)。在這些偉大成就的背后，我們必須清楚地認(rèn)識到，對大多數(shù)企業(yè)和個人而言，經(jīng)濟(jì)成果的增長來自于水漲船高，因為我們趕上了好時代。因此，我們還是要踏實地跟著新時代的腳步前進(jìn)。沖鋒號已吹響，我們該如何抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)、不畏艱險加油干呢？

1、建立正確的價值觀

誠如領(lǐng)袖的號召，加油干之前必須“萬眾一心”，企業(yè)就要有明確的價值共識和目標(biāo)共識。企業(yè)不論大小，都要有正確的價值觀，特別是長期思維，不要只關(guān)注短期收益。那些短視而沒有戰(zhàn)略性思維的企業(yè)，也就沒有長期的價值創(chuàng)造觀尊崇。我們必須清楚自己依靠什么核心能力來確保增長，并把資源重點投放在這個能力的建設(shè)上。

這幾年，包括長生制藥、權(quán)健、樂視等眾多企業(yè)紛紛倒下，原因很多，但是有一點是相同的，那就是企業(yè)的價值觀明顯偏差。這些企業(yè)只要面對政策抓緊，或者資源跟不上欲望膨脹的速度就馬上垮掉。對小企業(yè)來說，雖然資源有限，核心能力不強(qiáng)，但是要努力做到“渺小而偉大”，遵循商業(yè)法則和基本的契約精神，唯有誠實守信才是立足的根本?，F(xiàn)如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和法治健全，任何不守信用的企業(yè)和個人都無法生存和發(fā)展。

這兩天，很多跨年演講活動都講到賺快錢和慢錢的問題，我們不能說快速發(fā)展錯了，而是要先找到“初心”，即正確的價值觀。企業(yè)要有底線思維，哪些可以做，哪些是不能做的。幾個月前，電子煙在電商平臺上被全面下架，眾多相關(guān)企業(yè)頓時股價大跌。生產(chǎn)電子煙并非違法，但我們清楚，電子煙本質(zhì)仍然還是煙，它仍是提供快感和會上癮而影響健康產(chǎn)品。所以，企業(yè)選擇做什么和如何做，背后都要一個根本的心法，那就是要努力為全人類創(chuàng)造價值。前些日子，有人對那位香港知名的地產(chǎn)商進(jìn)行評論，那種目標(biāo)除了賺錢還是賺錢的企業(yè)，是一個完完全全的生意人。他雖然也有適當(dāng)?shù)拇壬凭栀?，但是作為企業(yè)，最具善舉的還不是慈善捐贈，而是通過經(jīng)營管理和商業(yè)本身來造福社會。

2、建立目標(biāo)共識

戰(zhàn)略定位清晰，目標(biāo)明確，才能讓大家一起朝著同一個方向而努力。企業(yè)不該是一大堆做成的事而形成的一個結(jié)果，而是一群人朝著同一個方向而努力的一種狀態(tài)。所以，對企業(yè)來說，目標(biāo)非常重要。企業(yè)必須通過目標(biāo)凝聚人心和共識，所有的人不應(yīng)該為問題而存在，而要為目標(biāo)而存在。在這里，還是重溫德魯克的經(jīng)典：目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任和承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

1、識別、防范風(fēng)險

2019年，有些著名的平臺公司也紛紛倒下，不少企業(yè)是內(nèi)部貪腐和徇私舞弊出問題， 企業(yè)經(jīng)營有來自內(nèi)外部的各種風(fēng)險，但是更主要的還是在內(nèi)部。我們必須從整個流程的管控節(jié)點入手梳理確認(rèn)，到底哪些是我們的薄弱環(huán)節(jié)。在確認(rèn)這些環(huán)節(jié)的時候，必須高度關(guān)注人性，不要想當(dāng)然地認(rèn)為不會有問題，而是要從最壞的情況來準(zhǔn)備，并且以“防呆”的方式來防范這些風(fēng)險，也就是即使監(jiān)控失靈了，仍然會起到防范的作用。在企業(yè)管理中，人仍然是最活躍的因素，因此在流程和制度設(shè)置的時候應(yīng)著眼于“不相信人”，即要建立一種機(jī)制，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移。風(fēng)險防范本質(zhì)上并非“不相信人”，而是擺脫人為干擾。

2、從紛繁復(fù)雜的“不確定性”中，找到那些“確定”的事物

2019年，世界政經(jīng)局勢波云詭譎、風(fēng)起云涌，充滿著令人意想不到的“不確定性”。它們包括：中美貿(mào)易戰(zhàn)、朝美會談、中東問題、新興國家經(jīng)濟(jì)大幅下滑、豬肉價格上漲、香港暴徒鬧事、匯率波動、美國舉國家之力打擊華為……

“不確定性”是一種感受，我們需要針對那些突如其來且給企業(yè)帶來風(fēng)險的不確定事件建立起應(yīng)急機(jī)制。但是對大多數(shù)企業(yè)而言，要學(xué)會從紛繁復(fù)雜的“不確定性”中，找到那些“確定”的事物。針對在中國經(jīng)營企業(yè)，有以下的事務(wù)是非常”確定“的：

企業(yè)經(jīng)營管理決策應(yīng)該立足于上述這些“確定”的事物，而不是那些“不確定性”的東西。“確定”是實實在在地做決定(目標(biāo)、策略、計劃)，并據(jù)此付諸行動。

3、化危為機(jī)

中美貿(mào)易戰(zhàn)確實會導(dǎo)致不少企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生影響。但是我們必須了解，當(dāng)今世界各經(jīng)濟(jì)體之間的競爭，以及各同行企業(yè)之間的競爭，本質(zhì)上仍然是企業(yè)經(jīng)營效率的競爭。誰的資源配置更合理、資源利用率更高，誰就能擁有更大的競爭力。企業(yè)不能指望中美貿(mào)易談判完全握手言和就萬事大吉，我們還是要冷靜應(yīng)對，利用談判回旋的空檔周期，好好通過提高運作效率、加快流動性，化被動為主動。企業(yè)的增長不僅僅是銷售業(yè)績的增加，更要重視增長的質(zhì)量，必須把關(guān)注生產(chǎn)力的提升，作為增長的第一要務(wù)。

（1）提高資本、物資資源、人力資源生產(chǎn)力

通過管理過程可視化，推動“資本”運轉(zhuǎn)得“更努力”、“更聰明”；通過合理優(yōu)化工作設(shè)計，讓員工工作得“更聰明”，以提升人力資源的生產(chǎn)力；通過精益管理，優(yōu)化運轉(zhuǎn)流程，提高物和信息流的速度，讓物資資源運轉(zhuǎn)得“更努力”。

（2）打造組織能力，提高知識生產(chǎn)力

華為輪值董事長在2020年的新年致辭中說到“真正的戰(zhàn)略規(guī)劃都是能力的規(guī)劃”，這里的能力主要是組織能力。中小微企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵就是如何把個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力。企業(yè)唯有通過準(zhǔn)確梳理，打通從“目標(biāo)—營銷—商機(jī)—訂單—現(xiàn)金”的整個流程，架構(gòu)整個經(jīng)營運作的組織體系、管理體系，配以信息化手段來實現(xiàn)管理過程可視化，才能檢視、分析、改進(jìn)整個組織能力的績效指標(biāo)。

企業(yè)還必須利用科技創(chuàng)新，加強(qiáng)研發(fā)投入，加快各種技術(shù)的沉淀，特別是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成組織過程資產(chǎn)，進(jìn)而讓知識產(chǎn)生生產(chǎn)力。

1、始終以客戶為中心，要特別關(guān)注“場景”

（1）到底什么才是“以客戶為中心”？

大部分企業(yè)都在宣稱以“客戶為中心”，但是所表述的“客戶認(rèn)知的價值”往往是自己認(rèn)為的優(yōu)勢，例如“某種特定的技術(shù)”，而不是客戶心理真正認(rèn)為的。其實，“客戶心中認(rèn)知的價值”的永遠(yuǎn)只有以下幾項：

（2）特別關(guān)注“場景”

2015年開始，智能馬桶蓋因為網(wǎng)紅大咖加持而火起來，但是現(xiàn)在整個市場仍然不溫不火。據(jù)悉全國有300多家企業(yè)投入其中，但是根據(jù)專業(yè)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，2018年的銷售額就是幾十個億，這和擁有萬億級市場終極容量比較，顯然是差強(qiáng)人意。和諸如銷售額2000多億元的兒童玩具行業(yè)比較，也是非常小的數(shù)量。為何叫座不叫賣呢？很多企業(yè)總是在設(shè)計開發(fā)時把概念不斷延伸，卻始終不關(guān)注使用“場景”，即使有也只是關(guān)注“干濕分離”和水質(zhì)。我們曾向國內(nèi)外一些家庭用戶了解，大多數(shù)人并不愿意為了裝一個智能馬桶蓋就重新敲調(diào)墻皮安裝插座。除非只想賣給新裝修房子的家庭，否則現(xiàn)有接電的產(chǎn)品，就很難全面推廣應(yīng)用起來。如果要上量，企業(yè)就必須在“又好又便宜”和“想要時就可以立即擁有”這兩點上下功夫。據(jù)悉，廈門某衛(wèi)浴企業(yè)就專門研究生產(chǎn)不用電的智能馬桶蓋而擁有不錯的生意。

近期全國高速公路大力推展ETC，這對于省際高速快速通行非常有好處，也許還能減少高速企業(yè)的人力成本。盡管各高速公路企業(yè)、銀行使出渾身解數(shù)，仍然有不少的車輛沒有裝。你不能怪這些人效率意識差，而是方案設(shè)計者缺乏足夠的“場景概念”，從記者采訪中所了解到的各種現(xiàn)象就可以看出這點。

很多企業(yè)要在產(chǎn)品上貼二維碼和標(biāo)簽，以利于提高取數(shù)效率。但是開始的時候并沒有站在客戶的立場構(gòu)思“場景”，而是在各種執(zhí)行的可能性下功夫，他們并沒有真正去問客戶是否同意貼二維碼，以及如何游說他們認(rèn)可。

（3）誰最需要關(guān)注“以客戶為中心”

企業(yè)唯一的使命就是創(chuàng)造顧客，充分理解“以客戶為中心”才能真正實現(xiàn)“創(chuàng)造顧客”，才能更加懂得站在用戶使用場景的角度來設(shè)計技術(shù)方案。企業(yè)每個人都要關(guān)注“以客戶為中心”，但是最應(yīng)該關(guān)注的當(dāng)然是提供技術(shù)方案的研發(fā)設(shè)計部門，他們才是真正精準(zhǔn)理解和挖掘“外部需求（明顯和隱含需求）”的人，他們才是把外部需求準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為內(nèi)部執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的核心。

2、“普及”比“升級”更加優(yōu)先和重要

（1）消費“普及”還是主旋律

雖然我們在2020年要全面進(jìn)入小康社會，但是大部分人的收入來源還只是工作性收入，因此大部分的普通老百姓，還是要精打細(xì)算過好小生活。我們看到，拼多多平臺和購物節(jié)如此火爆，就知道市場更多的需求還是“又好又便宜”的產(chǎn)品。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計，中國目前尚有12億以上的人沒有乘坐過飛機(jī)。因此，廣大的企業(yè)還是要把精力放在關(guān)注“消費普及”，通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，讓又好又便宜的產(chǎn)品走進(jìn)千家萬戶，使得大量用戶和消費者獲得物美價廉的產(chǎn)品，享受美好的生活上。因此，企業(yè)還是要通過內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和流程改造，提高效率和品質(zhì)，進(jìn)而以更低的成本提供讓更多客戶用得起的產(chǎn)品和服務(wù)。我們現(xiàn)在很多國貨品牌在亞馬遜很火，它的背后仍然是規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的效果。

消費普及比消費升級更加值得企業(yè)關(guān)注，它才是大部分企業(yè)，特別是實體經(jīng)濟(jì)的增長機(jī)會。在中國，消費普及和“降價”才是主旋律。定價比產(chǎn)品本身更重要。它是生產(chǎn)制造最好的導(dǎo)向標(biāo)。打造消費者愿意為此買單的功能，并且努力幫他們省錢才是贏的關(guān)鍵。所有創(chuàng)新噩夢的根源是無法將客戶的支付意愿置于新品設(shè)計過程的核心地位。大多數(shù)公司延遲定價，他們總是希望在新產(chǎn)品研發(fā)成功了才根據(jù)成本定價。他們開始一段漫長、昂貴的過程，卻是希望、而不是篤定新品會盈利。

（2）管理“普及”比管理“升級”重要

我們必須清楚地認(rèn)識到，當(dāng)前我國大部分中小微企業(yè)管理水平還是比較粗放和初級的，很多企業(yè)甚至沒有管理，他們只是在做事。他們一切行動的依據(jù)是“有訂單了”、“（內(nèi)外部）客戶投訴了”、“發(fā)生異常了”。如何幫助他們建立經(jīng)營管理的運作體系（套路），讓他們看懂基本的財務(wù)報表，讓他們學(xué)會真正理解合同的文本，讓他們真正懂得以目標(biāo)管理為原則才是最重要的。只有這樣，我們才能讓廣大中小微企業(yè)從“做生意”的概念中升華至“經(jīng)營企業(yè)”。

因此，對企業(yè)來說，要有更高質(zhì)量的增長，必須從夯實基礎(chǔ)管理開始，不要總想聽幾堂高大上的課程就覺得可以“管理”企業(yè)了，借腦學(xué)習(xí)“架構(gòu)”能力是最佳的選擇。

3、換個角度看自己，換個角度看世界

有效增長的辦法中，還有一個利用“整合”的力量。要實現(xiàn)整合，必須以開放的胸襟，接受合作共贏的理念。企業(yè)要更大膽地走出去，與跨界、跨國、跨地區(qū)的企業(yè)交流，尋找更多的商機(jī)。畢竟互聯(lián)網(wǎng)仍然無法窺探人類社會的全貌，“信息不對稱”仍然存在，廣大的企業(yè)要敢于換個角度看自己，換個角度看世界。走走看看，也許就會重新評估我們要做的重大決定不一定是最為迫切的了，因為我們的短板或許就是別人的長板。

1、不要各唱各的歌

沒有凝聚力的團(tuán)隊，一般來說就是老板、中層、員工各唱各的歌：老板唱“My Way—我的做法”；中層干部唱“The Great Pretender—假裝是高手”；基層員工唱“Let It Be—任由他去”。如何讓上下形成共識、綱舉目張、各盡其責(zé)才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該干的事情。把大家擰成一股力，打造目標(biāo)和策略一致、權(quán)責(zé)利統(tǒng)一、職責(zé)清晰的團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任。

2、自己堅信且積極作為，才能讓別人信

歐洲杯預(yù)選賽，安道爾獲得加入國際足聯(lián)以來的首勝，在此之前二十多年間，56場歐預(yù)賽均告負(fù)。此事給我們啟發(fā)：任何時候都要有行動的勇氣，哪怕是最沒機(jī)會贏的時候，也不要放棄積極行動！此時積極行動不是為了立即贏，而是要收集信息，提高以后獲勝的概率。

如果安道爾沒有在前面56場明知會輸?shù)谋荣惙e極作為，不斷積累經(jīng)驗和提高技戰(zhàn)術(shù)水平，是不可能有今次的首勝。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)亦是如此，不能因為自己渺小而不去尋找突破，任何創(chuàng)業(yè)公司都必須把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計好，形成自己獨特的介紹，在每一次可能會被放棄的競爭中，不斷優(yōu)化自己的方案，打磨自己的產(chǎn)品，逐步形成自己的組織過程資產(chǎn)。

3、不斷檢視、優(yōu)化經(jīng)營管理運作模式

2008年，華為與埃森哲對CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機(jī)會到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運作效率。今天我們結(jié)合各企業(yè)的實際經(jīng)營管理運作情況，提出了“營銷—商機(jī)—訂單—現(xiàn)金”的整個運作過程。每家創(chuàng)業(yè)公司開始可以換錢的產(chǎn)品和服務(wù)只有一種。從“營銷—商機(jī)—訂單—現(xiàn)金”的過程比較簡單，也容易一一對應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置也很清晰，信息系統(tǒng)也比較能起作用。

隨著營銷活動的展開，逐步了解各種不同的需求，產(chǎn)品和服務(wù)逐漸增多，參與策劃、研發(fā)、運營、客服的人逐漸增加。大多數(shù)小企業(yè)不太可能因為產(chǎn)品和服務(wù)的不同而另起爐灶，重新建構(gòu)一個運作體系。于是就利用現(xiàn)有的資源，包括人、設(shè)備、系統(tǒng)工具來完成產(chǎn)品和服務(wù)的實現(xiàn)。此時正是混亂無序的開始。

客戶的需求越來越多，而業(yè)務(wù)總是告訴客戶“我們什么都能做”，商機(jī)轉(zhuǎn)化卻日益困難；獲得訂單后完成交付的先后順序也缺乏統(tǒng)一指揮。此時，無序狀態(tài)變成“混沌”，組織體系和系統(tǒng)工具無法起作用，信息變得越來越不對稱，資源永遠(yuǎn)不夠卻不知道放在哪里更能創(chuàng)造價值……

創(chuàng)業(yè)公司必須不斷優(yōu)化該運作模式，努力倡導(dǎo)為目標(biāo)開展工作，而非為問題！還要分析和確定哪些是我們最擅長的，把大部分資源和優(yōu)先順序給它們。結(jié)合自身要做的產(chǎn)品和服務(wù)，重新梳理流程確定架構(gòu)和職責(zé)，找到合適的人，然后激勵他們?yōu)槟繕?biāo)而努力。如此不斷檢查結(jié)果，不斷優(yōu)化改進(jìn)。

4、新時代創(chuàng)業(yè)“五步法”

改革開放四十余年來，很多企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)逐步入接近退休的年齡。此時，已經(jīng)不單純是加油干的問題了，更重要的是到該交給誰干、要不要繼續(xù)這么干的問題。

我們認(rèn)為，老一輩領(lǐng)導(dǎo)者，特別是中小微企業(yè)主，大多數(shù)是依靠經(jīng)驗開展經(jīng)營管理，依靠個人魅力帶領(lǐng)團(tuán)隊。所以，我們建議以下幾點：

我們發(fā)現(xiàn)不少二代接班人學(xué)歷高，有的是正規(guī)管理科班出身，但是他們?nèi)狈?jīng)驗。他們往往具備管理規(guī)則意識，使用“范疇思維”而非“關(guān)系思維”，因此平時的決策往往是“這個該誰做，那個由誰負(fù)責(zé)”。他們欠缺組織的關(guān)系思維，也就是缺乏對“管理場景”的理解。學(xué)會如何掌權(quán)，不僅僅是財務(wù)權(quán)和人事權(quán)，更重要的是建立威望權(quán)。威望權(quán)往往需要通過理解人性，理順組織關(guān)系，逐步建立領(lǐng)導(dǎo)能力來達(dá)成。

在實踐中，二代接班人的經(jīng)營突破，往往有兩種極端，一種非常冒進(jìn)，一種是非常保守。我們認(rèn)為，經(jīng)營的與時俱進(jìn)是必須的，但必須充分調(diào)研和掌握現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行。建議要兼聽則明，多多聽取更多專業(yè)管理老師的意見。然而，不管怎么突破，萬變不離其宗，都在于資源的優(yōu)化配置，在于通過提高運營效率和做好現(xiàn)金流的管理。

最近一兩個月來，大公司出現(xiàn)了很多員工離職和資遣造成的勞資糾紛事件，雖然在大企業(yè)中，這樣的情況數(shù)量少，并不具有絕對代表性，但是不得不否認(rèn)，隨著企業(yè)越來越大，員工個人則越來越渺小。我們建議，職場個人要學(xué)會做“工作能人”，而非“公司人”。因為個人非常渺小，如果做“公司人”，整個人生都會被吞沒了。而“工作能人”則時時站在流程之外看待自己的工作，并且懂得實現(xiàn)自我擴(kuò)展，公司就會變成人生的一部分。

很多企業(yè)的職場人士工作了很久也沒有真正把自己融入進(jìn)去。他們認(rèn)為公司是公司，我是我。在工作上，員工并不能游離于組織之外，必須全力以赴地開展工作。只有認(rèn)同和融入了才能有更大的進(jìn)步。而沒有融入，也就無法真正做好價值定位。對自己的價值如果不理解，也就無法做到以終為始、結(jié)果導(dǎo)向了。

張一鳴說過，有人畢業(yè)兩年就可以獨當(dāng)一面，有人畢業(yè)10年還要想辦法跳槽溢價，區(qū)別其實很早就開始體現(xiàn)了。職場人士必須努力做個能獨當(dāng)一面的人，把所有工作都當(dāng)作項目性，而非程序性的，要從就業(yè)升華到經(jīng)營職業(yè)。設(shè)備和模具維修的人員，他的工作價值不在于修多少、修多么快、修多好，而在于能不能少修。很多人在不斷努力修正錯誤，以為這就是努力，這就是存在的價值。其實，少犯錯，少把時間花在修正上才是最重要的。

任何職場人士，不要把自己當(dāng)作局外人，都要懂得在“邊界”中推動上下游關(guān)聯(lián)端點一起進(jìn)步。如同某跨年演講所說的，要成為“做事的人”，躬身入局，把自己放進(jìn)去，把自己變成解決問題的關(guān)鍵變量。

個人也要關(guān)注長期，不能貪圖小利，切莫以為別人不知而利用自己職務(wù)便利做些利己之事，要知道雞蛋再密也有縫。更為重要的是，當(dāng)你去關(guān)注個人利益的時候，你會成為習(xí)慣，把時間精力用錯地方，對成長也毫無助益。

—THE END—