作者 | 陳招貴

針對華為任正非在5月21日接受中央級各大媒體采訪的實錄，我們在上周發(fā)表了對其解讀的第一部分，受到不少朋友的關注，今天發(fā)布第二部分，重點針對華為戰(zhàn)略轉型方面進行解讀。

五、對回答《澎湃新聞》提問“自研芯片”決策過程的解讀。

1.

從華為“貿(mào)工技”轉型為“技工貿(mào)”，搶占科技的制高點，學習如何戰(zhàn)略轉型

任總這段對“自研芯片”決策過程的回答，是我們從企業(yè)經(jīng)營管理角度解讀中最重要的部分，因為他介紹了戰(zhàn)略轉型的關鍵決策。2000年之前，華為發(fā)展得很快，雖然也有從事一些產(chǎn)品開發(fā)，但主要是實用和外觀設計，大部分是買別人的物件來組裝成產(chǎn)品，然后再幫助客戶安裝和服務。雖然也是解決方案，但還是跟在別人后面發(fā)展。所以，華為的轉型就是從“貿(mào)工技”轉向“技工貿(mào)”。任總的話語雖然是輕描淡寫，但在此關鍵的轉型期肯定起到非常重要的作用。他本人并非技術出身，但通過多年經(jīng)營通訊行業(yè)，十分了解該行業(yè)的發(fā)展方向和技術制高點。所以，他說“大家都為了一個理想——站在世界最高點”。

大部分的中小企業(yè)無法像華為這樣投入在研發(fā)中，但仍然要花時間進行戰(zhàn)略性的思考和推演，必須想辦法深度研究，在自己行業(yè)中的某個領域、某項技術做到領先，做到極致，這才能形成真正的核心競爭力。如果企業(yè)只注重流通領域，卻不在產(chǎn)品（包括服務產(chǎn)品）上擁有自己獨特、領先的核心技術或方法論，那么最后仍然走不出扮演跟隨者和中介式服務的角色，自然也無法在行業(yè)中做引領者。

所以，我們認為，真正的轉型，一切還是對“以客戶為中心”的透徹理解。要么了解客戶顯性的需求，按照客戶直接的顯性需求，從市場中尋找合適的產(chǎn)品和零部件給客戶；要么就是通過對客戶深層次、隱含需求的理解，站在客戶的角度，研發(fā)或策劃最適合的產(chǎn)品及服務給客戶。后者才是真正的轉型！就像我們從事咨詢輔導服務的轉型，不能簡單地問企業(yè)要什么服務，而是要全面理解企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，然后針對性地幫助他們尋找需要調(diào)整的內(nèi)容和方向，進而提出解決方案，最后再協(xié)助企業(yè)切實落地。

華為在2000年的時候，也曾想賣給美國公司，只是陰差陽錯未成，最后內(nèi)部進行表決，少壯派一致表決“不賣”。這些華為發(fā)展過程的關鍵決策故事，還給我們帶來其它方面的啟發(fā)。

2.

共識最值錢！領導者需要在凝聚共識方面起作用

公司中長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃并非一次就做好，它需要不斷調(diào)適。很多的企業(yè)在初創(chuàng)和發(fā)展階段，愿望和想法都是很樸素的，有的只是為了增加收入改善生活；有的只是為了自己和周邊的人有份工作；有的甚至只是為了有個自己的開票平臺，或者擁有合法經(jīng)營的基本條件（入場資格）；有的是看好某個行業(yè)，于是有錢出錢、有技術出技術、有客戶資源則專搞銷售。但無論初心是什么，企業(yè)要發(fā)展好，都要不斷建立共識。走著走著，企業(yè)難免會因為內(nèi)外部變化產(chǎn)生偏差，所以需要適時召開務虛會，尋找最大公約數(shù)，包括重新進行戰(zhàn)略推演、確認經(jīng)營理念和價值觀。在這個時候，企業(yè)領導者的作用尤其明顯，他也許就是點燃火種、凝練和筑牢理想信念、提升視野格局、激發(fā)團隊潛能的那個人。一些企業(yè)領導者怨嘆沒有人同心、下屬不愿意盡力，其實最需要檢討的是自己和部屬們建立共識了嗎？大家認同你的價值觀和戰(zhàn)略目標了嗎？

3.

民主決策，群策群力，才能形成最好的共識，才能更好地往前走

公司發(fā)展到一定階段，對于關鍵決策需要適當?shù)孛裰鳎皇亲罡哳I導者自己拍腦袋就定下來了，因為建立共識是最難的。有了共識再往前走，大家才能心甘情愿面對困難。華為2000年那次被美國公司并購未成之后的表決顯然極為重要。當然，如果公司領導者平時很獨裁，聽不進下屬的意見，關鍵時刻再讓大家一起扛責任，那就變成是表面形式了。

六、對回答《網(wǎng)易》提問“備胎計劃投入”的解讀。

企業(yè)經(jīng)營需要高度關注資源配置

如果對經(jīng)營現(xiàn)狀不滿意，很可能就是資源配置不合理。戰(zhàn)略規(guī)劃、制訂經(jīng)營計劃、調(diào)整組織架構和人力，其實質都是在配置資源。企業(yè)在不同階段有不同的戰(zhàn)略重點，資源投入自然就會有差異，所以就會像華為一樣“以前預算分配以‘正胎’為主，現(xiàn)在以‘備胎’為主”。

七、對回答《騰訊網(wǎng)》提問“嚴峻的形勢大概會持續(xù)幾年”，大篇幅講解“人才引進政策、創(chuàng)新平臺建設、充分抓住人才大轉移契機”的解讀。

企業(yè)必須創(chuàng)造條件引進優(yōu)秀人才

1.

企業(yè)必須高度關注人才培養(yǎng)和引進，不要忽視高端人才的引進。中小企業(yè)之所以競爭力比較弱，其核心還在于企業(yè)沒有優(yōu)秀人才。

2.

好多中小企業(yè)都在說找不到優(yōu)秀的人才。由于企業(yè)需求量大，大企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)一般比較容易受到青睞。在整個社會中，人才供給量總體偏少，能夠到中小企業(yè)的人才就更加有限。這個時候，中小企業(yè)就要想辦法創(chuàng)造各種條件吸引優(yōu)秀人才加入，人才引入之后還要創(chuàng)造好的條件，搭建組織平臺讓其發(fā)揮。

3.

有些中小企業(yè)總是用很普通的待遇不斷招聘更多的平庸者，寄望以量取勝。事實上這樣是不經(jīng)濟的做法，因為企業(yè)的本質是一個事務處理系統(tǒng)，多一個人，就要增加很多事務處理的成本，管理者就會被牽扯更多的時間。因此，中小企業(yè)如果能夠審慎評估，集中預算資金，尋找1-2個關鍵人才，這樣的效果或許更加現(xiàn)實。

4.

按照20/80法則，社會中優(yōu)秀人才不到20%，如果一時半會找不到優(yōu)秀人才，也可以采用靈活用人，或者借助外腦的做法，包括聘用兼職人才、專業(yè)顧問師等。

八、對回答《每日經(jīng)濟新聞》提問“鴻蒙系統(tǒng)及華為震驚體”的解讀。

任總說華為內(nèi)部的人員反倒比較平常心，沒有被嚇到，可以關注他們的“心聲社區(qū)”……這些話提醒我們：

1.

指導員工關注能夠影響到的，而不是把注意力放在不能影響到的

企業(yè)要讓各級管理者和員工關注該關注的東西，最應該關注的是自己最能影響到的，這樣才能把注意力集中到自身該做的事情上來。畢竟，類似美國打壓華為這樣的大事件，絕大部分員工和管理者關注了也沒有用，他們并不能真正直接影響事件的走勢和結果。

2.

建立意見的表達機制

公司要創(chuàng)造類似華為“心聲社區(qū)”這樣的溝通平臺，讓員工有正式表達意見和提出建議的平臺。不能讓員工陷入組織沉默癥中，好像他們的思考都與公司無關。企業(yè)倡導主人翁精神、發(fā)展和諧的勞資關系，就要建立一個具有收集、分析、回應、處理意見的機制。“和諧”的“和”有個“口”，表示要有飯吃，因此需要有好的利益分配機制；“諧”字有個“言”，則表示有話說，因此需要有意見的表達機制。

—THE END—