績效考核指標(biāo)，就像穴位，如果設(shè)計不好，按和被按者都非常痛。指標(biāo)事關(guān)準(zhǔn)確的評價和衡量，事關(guān)“價值共識”，而共識又是最值錢的東西，所以必須精準(zhǔn)設(shè)計，否則會起反作用，徒增大量沒有意義的工作，甚至造成內(nèi)耗。

如今信息時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，產(chǎn)能過剩，再提升競爭力，就只有兩條路可以走，一是創(chuàng)新，二是從傳統(tǒng)空間競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間的競爭，因此企業(yè)必須著眼于這兩點來設(shè)計績效指標(biāo)，我們再也不能沉迷于一堆XX率，再也不能只依靠缺乏經(jīng)營思路和系統(tǒng)思維的HR來設(shè)計一些放之四海而皆準(zhǔn)的指標(biāo)了。事實上，績效指標(biāo)既可分為“目的性指標(biāo)”和“手段性指標(biāo)”，也可分為“問題型指標(biāo)”和“機(jī)會型指標(biāo)”，大多數(shù)企業(yè)往往只重視目的性指標(biāo)和問題型指標(biāo)，前者是指“任務(wù)有沒有完成，貨有沒有做出來”，后者是指“有沒有做錯”，然而，管理者最重要的價值并非有沒有完成任務(wù)，而是達(dá)成目的的手段是否有徒勞浪費；管理者也不是為問題而存在，而是要懂得為目標(biāo)和機(jī)會而存在。所以績效指標(biāo)的設(shè)計，它本質(zhì)上是一種管理思想和價值觀的體現(xiàn)。

績效指標(biāo)的設(shè)置，除了要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和時代特色，還要充分考慮人性，否則根本無法真正起到效果。這里講兩個故事來說明。

你看看，這兩個故事就是典型的基于控制點和人性的指標(biāo)設(shè)計調(diào)整。

下面，就說說績效指標(biāo)設(shè)計的思路。

1.切勿盲目追求指標(biāo)量化

由于量化了的指標(biāo)比較好掌握，于是不少人就一味追求考核指標(biāo)的量化，而不去關(guān)注努力方向的明晰一致，這是誤區(qū)。如果指標(biāo)沒辦法量化，我們可以用評估性、統(tǒng)計性指標(biāo)來替代。只要努力方向與實體績效目標(biāo)一致，指標(biāo)是不是量化了其實并不要緊。如果目標(biāo)不清晰，卻搞出了一大堆量化指標(biāo)，那會把員工引錯了方向。

2.不要盲目追求指標(biāo)精細(xì)

考核指標(biāo)并不是越精細(xì)越好，而是跟實體績效目標(biāo)越靠近越好。設(shè)計考核指標(biāo)的關(guān)鍵是抓重點，而不是抓精細(xì)。必要的時候考核指標(biāo)模糊一點兒也無妨。

3.不要盲目追求指標(biāo)面面俱到

考核指標(biāo)面面俱到，最直接體現(xiàn)是考核指標(biāo)太多?？冃Ч芾碡?zé)任人要牢記“有所考，必有所不考”這條原則?？己酥笜?biāo)太多，量變會引起質(zhì)變，搞得員工得出“完成考核指標(biāo)是偶然的，完不成是必然的；不犯錯誤是偶然的，犯錯誤是必然的”這樣的結(jié)論，那員工績效考核就失去人心了。

4.考核必須區(qū)分個人和團(tuán)隊

不少人設(shè)計的考核指標(biāo)分不清個人和團(tuán)隊的界限。例如，對部門長實施考核，與對這個部門實施考核，不能混為一談。這其中有重合部分，但絕不是完全重合。一是這個部門的工作不可能只靠一把手干，需要全體員工來分擔(dān)，那他的責(zé)任當(dāng)然只有一部分。唯“一把手是問”在強(qiáng)調(diào)責(zé)任人作用時說得通，設(shè)考核指標(biāo)卻不能這么干?？己藞F(tuán)隊績效，我們可以只考慮業(yè)績指標(biāo)。考核個人則必須在業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上再加上“能力”、“態(tài)度”指標(biāo)，要區(qū)分開。

5.不要過分盲目追求KPI

核心的考核指標(biāo)我們叫它“KPI考核指標(biāo)”。這是強(qiáng)調(diào)它在考核指標(biāo)當(dāng)中的重要地位。但要注意的是：任何一個考核指標(biāo)，都可以被列入KPI，任何一個指標(biāo)也都可能被排除在“KPI”之外。因為任何考核指標(biāo)都是只有處在與發(fā)展戰(zhàn)略、中心工作直接關(guān)聯(lián)的時候，必須把它當(dāng)作核心考核指標(biāo)使用的時候，它才是“KPI”。管理并沒有絕對意義上的KPI。

6.指標(biāo)設(shè)置不能忽略總體協(xié)調(diào)

績效管理使用考核指標(biāo)對下屬單位與個人施加影響，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)公司意志，是公司層面的指令。因此，必須在部門之間搞好協(xié)調(diào)，一致對下。從這樣的思考出發(fā)，一定要指定一個部門或者外部的專家為公司做總體系統(tǒng)設(shè)計，統(tǒng)籌考慮，不能讓職能部門之間各行其事。有的企業(yè)，品保部門有一套考核指標(biāo)，財務(wù)部門有一套考核指標(biāo)，計劃部門有一套考核指標(biāo)，人力資源部門又是一套考核指標(biāo)。最后核算考核成績時，老總就把這些部門集合起來開會。這必然是一個吵架的會，大家會不遺余力地爭誰是最重要的，誰的分必須扣。最好由總經(jīng)理相機(jī)而行地做個臨時決定。沒有總體的系統(tǒng)思考，沒有穩(wěn)定的慣常規(guī)則，這是不行的。

考核指標(biāo)設(shè)計工作必須由公司績效管理部門統(tǒng)籌考慮，由它把財務(wù)、計劃、品質(zhì)這些職能部門協(xié)調(diào)在公司麾下，統(tǒng)一設(shè)計，統(tǒng)一確認(rèn)，統(tǒng)一頒布。在考核指標(biāo)體系訂下來以后，再分到各個職能部門去執(zhí)行：哪幾個涉及品質(zhì)部門的指標(biāo)，該由人力資源部門落實數(shù)據(jù)；又有哪幾個涉及財務(wù)管理的考核指標(biāo)，該由財務(wù)部門落實數(shù)據(jù)。

—THE END—