績效考核指標,就像穴位,如果設(shè)計不好,按和被按者都非常痛。指標事關(guān)準確的評價和衡量,事關(guān)“價值共識”,而共識又是最值錢的東西,所以必須精準設(shè)計,否則會起反作用,徒增大量沒有意義的工作,甚至造成內(nèi)耗。
如今信息時代,數(shù)字化轉(zhuǎn)型,產(chǎn)能過剩,再提升競爭力,就只有兩條路可以走,一是創(chuàng)新,二是從傳統(tǒng)空間競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間的競爭,因此企業(yè)必須著眼于這兩點來設(shè)計績效指標,我們再也不能沉迷于一堆XX率,再也不能只依靠缺乏經(jīng)營思路和系統(tǒng)思維的HR來設(shè)計一些放之四海而皆準的指標了。事實上,績效指標既可分為“目的性指標”和“手段性指標”,也可分為“問題型指標”和“機會型指標”,大多數(shù)企業(yè)往往只重視目的性指標和問題型指標,前者是指“任務(wù)有沒有完成,貨有沒有做出來”,后者是指“有沒有做錯”,然而,管理者最重要的價值并非有沒有完成任務(wù),而是達成目的的手段是否有徒勞浪費;管理者也不是為問題而存在,而是要懂得為目標和機會而存在。所以績效指標的設(shè)計,它本質(zhì)上是一種管理思想和價值觀的體現(xiàn)。
績效指標的設(shè)置,除了要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和時代特色,還要充分考慮人性,否則根本無法真正起到效果。這里講兩個故事來說明。
15、16世紀,英國本土犯罪的人都會被遣送到澳大利亞,當時交通不方便,只能靠船運輸,船東利欲熏心,克扣犯人的伙食費和藥費,所以幾個月后到達澳洲后能活下的沒有多少人。政府要改變它,提升存活率,召集船東老板開會,大家討價還價,增加人頭費,但是運行一段時間后發(fā)現(xiàn)效果不佳,后來有人給政府出主意,由原來計算上船的人數(shù)改變?yōu)橛嬎慊钪麓娜藬?shù),從此就大大降低了死亡率。
軍方到降落傘包生產(chǎn)企業(yè)督促提高產(chǎn)品合格率。開始動之以情曉之以理,沒有什么效果,惹怒了司令,他到現(xiàn)場下令,所有的抽查方式,都改成讓這個廠的廠長戴著降落傘試跳,從此以后,沒有一件產(chǎn)品有質(zhì)量問題。
你看看,這兩個故事就是典型的基于控制點和人性的指標設(shè)計調(diào)整。
下面,就說說績效指標設(shè)計的思路。
1.切勿盲目追求指標量化
由于量化了的指標比較好掌握,于是不少人就一味追求考核指標的量化,而不去關(guān)注努力方向的明晰一致,這是誤區(qū)。如果指標沒辦法量化,我們可以用評估性、統(tǒng)計性指標來替代。只要努力方向與實體績效目標一致,指標是不是量化了其實并不要緊。如果目標不清晰,卻搞出了一大堆量化指標,那會把員工引錯了方向。
2.不要盲目追求指標精細
考核指標并不是越精細越好,而是跟實體績效目標越靠近越好。設(shè)計考核指標的關(guān)鍵是抓重點,而不是抓精細。必要的時候考核指標模糊一點兒也無妨。
3.不要盲目追求指標面面俱到
考核指標面面俱到,最直接體現(xiàn)是考核指標太多??冃Ч芾碡熑稳艘斡?/span>“有所考,必有所不考”這條原則??己酥笜颂啵孔儠鹳|(zhì)變,搞得員工得出“完成考核指標是偶然的,完不成是必然的;不犯錯誤是偶然的,犯錯誤是必然的”這樣的結(jié)論,那員工績效考核就失去人心了。
4.考核必須區(qū)分個人和團隊
不少人設(shè)計的考核指標分不清個人和團隊的界限。例如,對部門長實施考核,與對這個部門實施考核,不能混為一談。這其中有重合部分,但絕不是完全重合。一是這個部門的工作不可能只靠一把手干,需要全體員工來分擔,那他的責任當然只有一部分。唯“一把手是問”在強調(diào)責任人作用時說得通,設(shè)考核指標卻不能這么干。考核團隊績效,我們可以只考慮業(yè)績指標。考核個人則必須在業(yè)績指標的基礎(chǔ)上再加上“能力”、“態(tài)度”指標,要區(qū)分開。
5.不要過分盲目追求KPI
核心的考核指標我們叫它“KPI考核指標”。這是強調(diào)它在考核指標當中的重要地位。但要注意的是:任何一個考核指標,都可以被列入KPI,任何一個指標也都可能被排除在“KPI”之外。因為任何考核指標都是只有處在與發(fā)展戰(zhàn)略、中心工作直接關(guān)聯(lián)的時候,必須把它當作核心考核指標使用的時候,它才是“KPI”。管理并沒有絕對意義上的KPI。
6.指標設(shè)置不能忽略總體協(xié)調(diào)
績效管理使用考核指標對下屬單位與個人施加影響,應(yīng)當體現(xiàn)公司意志,是公司層面的指令。因此,必須在部門之間搞好協(xié)調(diào),一致對下。從這樣的思考出發(fā),一定要指定一個部門或者外部的專家為公司做總體系統(tǒng)設(shè)計,統(tǒng)籌考慮,不能讓職能部門之間各行其事。有的企業(yè),品保部門有一套考核指標,財務(wù)部門有一套考核指標,計劃部門有一套考核指標,人力資源部門又是一套考核指標。最后核算考核成績時,老總就把這些部門集合起來開會。這必然是一個吵架的會,大家會不遺余力地爭誰是最重要的,誰的分必須扣。最好由總經(jīng)理相機而行地做個臨時決定。沒有總體的系統(tǒng)思考,沒有穩(wěn)定的慣常規(guī)則,這是不行的。
考核指標設(shè)計工作必須由公司績效管理部門統(tǒng)籌考慮,由它把財務(wù)、計劃、品質(zhì)這些職能部門協(xié)調(diào)在公司麾下,統(tǒng)一設(shè)計,統(tǒng)一確認,統(tǒng)一頒布。在考核指標體系訂下來以后,再分到各個職能部門去執(zhí)行:哪幾個涉及品質(zhì)部門的指標,該由人力資源部門落實數(shù)據(jù);又有哪幾個涉及財務(wù)管理的考核指標,該由財務(wù)部門落實數(shù)據(jù)。
—THE END—