1、積累組織過程資產(chǎn)是最重要的

中小企業(yè)人才等各種資源相對匱乏，老板必須親歷親為努力奮斗，核心干部和技術(shù)人才需要一個人掰成兩三個在用，這個時候，最重要的是得把每天做過的、改進過的經(jīng)驗和教訓(xùn)凝練起來，形成可以在后續(xù)工作中繼續(xù)使用的知識。中小企業(yè)要讓公司的任何人，今天的工作和明天、后天、未來都建立關(guān)系，而不是每件事情、每個項目都是從頭再來。如此才能厚積薄發(fā)。經(jīng)驗必須轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)，必須把故事轉(zhuǎn)化為數(shù)字，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。也就是我常常說的，管理要把語文題變?yōu)閿?shù)學(xué)題。現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說，企業(yè)經(jīng)營要靠知識，因此積累組織過程資產(chǎn)就是積累經(jīng)營管理所需的知識。

2、建立自己的經(jīng)營管理運作套路

企業(yè)老板用人的四種層次：用自己、用能人、用團隊、用系統(tǒng)。為了讓企業(yè)成為一個成熟穩(wěn)健的組織，我們應(yīng)該選擇第四種，即要有自己的運作模式套路。任何企業(yè)，它的價值流程都是“營銷-商機-訂單-現(xiàn)金”的過程，但是每個企業(yè)必須有自己的模式套路，即建立自己的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)就是基于經(jīng)營需要的系統(tǒng)，而不是一個套在脖子上好看的項鏈。

3、有效推動經(jīng)營計劃管理的落實

企業(yè)必須掌握現(xiàn)實，如果績效不佳，往往是此前決策時所確定的資源配置出問題，因此要在了解現(xiàn)實的情況下及時調(diào)整優(yōu)化，特別是把資源放在最能創(chuàng)造機會和經(jīng)濟成果的地方。

中小企業(yè)要從做事轉(zhuǎn)化為管理。做事往往是外部驅(qū)動的，管理則應(yīng)該建立自我驅(qū)動力。管理需要有明確的目標(biāo)和計劃，因此不同層級、不同部門要有相對應(yīng)的績效指標(biāo)，好的系統(tǒng)要有BI（商業(yè)智能）的儀表盤，讓各級管理人員能夠及時掌握目標(biāo)達成情況和趨勢，便于快速做出決策，也就是我們常常說的管理可視化?？傊?，信息系統(tǒng)應(yīng)該要支持大小PDCA循環(huán)的推動。

4、通過信息化工具實現(xiàn)降本增效

中小企業(yè)如果沒有進行過流程優(yōu)化和信息化整合，那么它的事務(wù)處理成本必然會非常高，因為當(dāng)下的很多工作有的重復(fù)在做，有的則是在出現(xiàn)各種問題后沒有找到背后的系統(tǒng)因素，只是應(yīng)急式的“靠人和監(jiān)控”手段而失去存在的價值。導(dǎo)入信息化建設(shè)的重要目標(biāo)之一是要降低這些高成本，讓系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享，讓工作人員從冗余復(fù)雜的“泥潭”抽身而出，去做更能產(chǎn)生效益的工作。

1、目的和手段搞反了

管理要先行！不少企業(yè)忘記了這點，為了信息化而信息化。發(fā)起導(dǎo)入信息化的，往往是某個財務(wù)人員，或是老板臨時的想法。不少財務(wù)會計人員，他們參加工作以來就高度依賴基于財務(wù)做賬管控的傳統(tǒng)ERP，缺少了它就不知道怎么開展工作了，所以建議“我們就從這里出發(fā)”。也有一些老板，他們聽信ERP銷售人員的推銷和承諾，以為裝上了它，公司長期以來存在的經(jīng)營不善和管理問題就自然解決了。殊不知它只是工具而已，如果我們方向是對的，根基和體質(zhì)是好的，它可以助力，否則就會成為包袱。

2、缺乏前瞻整體規(guī)劃

由于缺乏前瞻性的整體規(guī)劃，各種軟件系統(tǒng)就像不同模塊和部門的獨自領(lǐng)地，ERP、OA、CRM、MES、PLM……想到上什么就上什么，由于沒有打通，彼此成為信息孤島。整個企業(yè)仍然沒有建立結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)性流程，仍然沒有解決“依靠人工線下銜接部門之間的流程”問題。

3、被傳統(tǒng)ERP等各種軟件綁架了

管理學(xué)界有個普遍認為，真正能夠把ERP用好的企業(yè)不會超過25%，沒有把管理先做一番的優(yōu)化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率沒有超過20%。中小企業(yè)需要個性化的系統(tǒng)，使用靈活簡便，然而傳統(tǒng)ERP，支持不了精細化管理，而且極不靈活，改動很不方便。我們看到無數(shù)的中小企業(yè)，因為無法支付昂貴的二次開發(fā)費用，也沒有自己的IT人員，于是將就使用著老掉牙的格式化傳統(tǒng)ERP，然后不行了就增加各種新的系統(tǒng)。系統(tǒng)越來越多，卻越來越重，一方面，不同的系統(tǒng)雖然可以各自發(fā)揮作用，但是更大的問題出現(xiàn)了，即形成信息孤島，它們彼此并不互相共享。另外一方面，企業(yè)為了讓這些花了大價錢購置的軟件發(fā)揮點小作用，不得不增加人工重復(fù)錄入、迂回下載上傳、線下銜接的工作。有的文員在做著浪費青春的工作卻無能為力，敢怒而不敢言。老板沒有發(fā)話，管理層不敢丟棄這些綁架你的“濫家伙”，認為廢了它就是更大的浪費，在財務(wù)報表上本來屬于資產(chǎn)的它們直接報廢，那還了得呀！殊不知它簡直是黑洞，吸走了人們的時間和精力。

4、追求高大上難落地

有的企業(yè)不務(wù)實，動不動就搞個所謂高大上的國外知名軟件，其實信息化建設(shè)，除了要建構(gòu)如前述的“跨部門結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)性流程”之外，更重要的是借此推動管理的標(biāo)準(zhǔn)化，把依賴超級能人和經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為普通員工也能做好的一個系統(tǒng)平臺。因此，太過高大上的軟件，不僅價格高，而且對基礎(chǔ)管理要求更高，它的改進是一個練內(nèi)功的長期過程，當(dāng)你的引擎和車輪還不匹配時，還是要務(wù)實一些。

眾所周知，我們這些年來，阿里巴巴、騰訊、京東等眾多大企業(yè)，他們在新的信息技術(shù)、物流技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用方面取得巨大的成就，中小企業(yè)可以借此從中獲益。這些年來，帆軟軟件等公司，在此基礎(chǔ)上又進一步開發(fā)了BI和基于SaaS的應(yīng)用型軟件，他們幫助廣大中小企業(yè)以極小的投入即可獲得最新技術(shù)應(yīng)用，我們完全可以用專業(yè)管理知識，輔以上述最新的技術(shù)，用最小的成本快速實現(xiàn)降本增效。

1、管理優(yōu)化在先，信息化在后

中小企業(yè)由小到大，開始的時候，老板和高管人員往往身兼數(shù)職，當(dāng)規(guī)模擴大后，時間和精力不夠就會顧此失彼，因此組織、流程、信息是亟待解決的三大問題。誠如前述，IT只是工具，沒有先理順流程和生產(chǎn)關(guān)系（組織分工），就輕易搞個軟件架設(shè)上去，仍然無法解決管理問題，更何況很多軟件的管理邏輯并不符合公司的實際。因此，管理的優(yōu)化在先，然后用IT予以固化這些優(yōu)化后的成果，這樣才能服務(wù)于管理。

2、適合自己，確保能快速搭建和調(diào)整

（1）中小企業(yè)信息化應(yīng)該具備的特點

既然信息化是要服務(wù)于管理的現(xiàn)實，支撐未來長遠發(fā)展，就要適合自己。中小企業(yè)的發(fā)展需要速度和敏感度，不斷調(diào)適和改進，因此在整體架構(gòu)不變的情況下，需要找到易搭建、易調(diào)整、易延展的軟件。適應(yīng)性和靈活性應(yīng)該是中小企業(yè)信息化建設(shè)的鮮明特點。

（2）要找那種軟件做基礎(chǔ)來搭建？

我們看到中小企業(yè)通過自己編寫管理軟件的企業(yè)幾乎很少獲得成功的，他們的初衷更多的是出于數(shù)據(jù)安全的角度，其實安全是管理出來的。

中小企業(yè)雖然也要“房子”，但希望住得舒服，而且富有個性化。如果只是使用傳統(tǒng)ERP，支持不了精細化管理，而且極不靈活，改動很不方便。怎么辦呢？如今市面上有了基于SaaS布局的零代碼軟件，并且已經(jīng)非常成熟，這才是今后的發(fā)展方向。可以肯定的是，那些傳統(tǒng)的OA、ERP、CRM、MES等肯定會被淘汰掉，它們已經(jīng)不適合時代發(fā)展的需要。

企業(yè)越來越接受上“云”，我們需要給廣大中小企業(yè)普及一下，華為云、阿里云、騰訊云等，屬于IaaS，它就像在海上建了一座島，島上可用來開發(fā)建房子的土地很多很便宜，那里適合建住宅房、商業(yè)廣場、工廠，當(dāng)然它還有各種磚頭可用。但是，對中小企業(yè)來說，他們只要擰包入住的房子，而不想自己買地、設(shè)計、建房、裝修，這種需求的信息系統(tǒng)是SaaS。介于兩者之間的，則是專做預(yù)制件的廠商，那些門板、立柱、墻面，到現(xiàn)場就可以組裝了，這種是PaaS。

3、整體規(guī)劃，形成框架，分模塊建設(shè)

要建立符合管理需要的整體信息系統(tǒng)框架，然后確定需要什么基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，做好標(biāo)準(zhǔn)化管理，分模塊來實施搭建?？偟脑瓌t是“系統(tǒng)規(guī)劃、分塊實施”。

按照上述的總體思路，我們結(jié)合長期以來服務(wù)中小企業(yè)的實踐，提出以下的推進步驟：

1、建立最頂層的BI和管理可視化架構(gòu)

按照公司決策層、經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層，乃至外部供應(yīng)商、客戶需要看到的管理指標(biāo)，設(shè)計管理可視化架構(gòu)，這個架構(gòu)應(yīng)該包含：

我們知道，中小企業(yè)尋找到準(zhǔn)確評估組織機構(gòu)的績效表現(xiàn)是非常重要的，如果評價結(jié)果（輸出）不對，“輸入”就變得沒有價值，甚至是多余的。因此結(jié)果定義清楚了，才能更好地走到下一步，也就是確定我們需要什么。

2、優(yōu)化“營銷—商機—訂單—現(xiàn)金”的核心流程和財務(wù)的內(nèi)控流程

無論是什么行業(yè)的企業(yè)，它的經(jīng)營運作主體價值流程，基本上都是基于“營銷—商機—訂單—現(xiàn)金”的這個邏輯。我們可以根據(jù)PDCA循環(huán)，確定了目標(biāo)和預(yù)算，然后依照策略重點，明確市場開發(fā)、營銷活動、商機（商務(wù)和技術(shù)方案，制造業(yè)是報價、樣品）管理、接單管理、運營管理、產(chǎn)品和服務(wù)交付、財務(wù)內(nèi)控和決算……等環(huán)環(huán)相扣的流程。這樣做的目的就是重新確定當(dāng)前的組織分工是否合理，部門職能是否明確。

3、結(jié)合實際梳理各個模塊的細化流程

根據(jù)主題流程，按照分模塊的功能，梳理細化的流程，把管理顆粒度做小，包括管理流程、財務(wù)管控流程、資源要素管理流程等。這里最重要的是跨部門自動銜接流程的設(shè)置，防范各自為政的情況。

4、確定所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集節(jié)點和方式

（1）控制點。在哪個地方采集，其實就是控制點。例如，同樣是人數(shù)，出發(fā)上車的人數(shù)和終點下車的人數(shù)顯然不同，我們要取哪個數(shù)據(jù)，就是控制點設(shè)置的問題。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化。數(shù)據(jù)信息采集要標(biāo)準(zhǔn)化，這里才是整個管理提升的核心，才是把個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為組織能力的關(guān)鍵。

（3）采集、交接確認的責(zé)任者。誰來采集、誰來確認（工作成果交接給誰），他們是否可以相互制約？這些又要從人性的角度出發(fā)，確保他們不會“放水”，這點才是確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的關(guān)鍵之所在。

（4）采集方式。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，需要先安排人填寫報表，然后安排到PC端錄入到系統(tǒng)中，這樣自然導(dǎo)致重復(fù)工作（填寫和錄入），關(guān)鍵是當(dāng)填寫、錄入的時間和實際作業(yè)不同步時，就會造成“料賬卡”不同步的弊端。如今的時代，手機已經(jīng)成為人們不離身的工具，它就像我們的器官，所以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)必須思考好如何把工作和手機關(guān)聯(lián)起來，因此最好用上手機作為數(shù)據(jù)采集器和查看的終端。

5、制訂目標(biāo)和執(zhí)行計劃，然后分模塊搭建，一邊試用一邊優(yōu)化，直至全部上線

前期規(guī)劃和管理優(yōu)化、基礎(chǔ)工作完成后，接下來就是專業(yè)的系統(tǒng)搭建過程，建議優(yōu)先選擇懂得管理的人來做這個工作，后續(xù)的工作包括：

（1）開始分模塊編程搭建管理信息系統(tǒng)

（2）采集各種數(shù)據(jù)導(dǎo)入試用并優(yōu)化調(diào)整

（3）培訓(xùn)和固化，以及操作軟件的SOP

（4）定期檢討，結(jié)合管理推動持續(xù)改善

—THE END—