上述的這種情況，在很多公司的不同部門都是常見的現(xiàn)象。大家似乎都默認了這種現(xiàn)象就是正常管理的結(jié)果，也沒有動力去改變了。新項目又要進行了，新年度的計劃又要擬定了，那就繼續(xù)這樣吧，大家又是按公司的要求擠出時間擬定出新的計劃，然后又是完不成，又是拖延落后。

該怎么辦呢？要怪管理者和同事理念偏差嗎？

如果要徹底改觀，該怎么辦呢？

眾所周知，計劃是管理的開始，然而，在企業(yè)中，計劃無法如期完成卻是經(jīng)常發(fā)生的事情，我們大多數(shù)管理者把這種情況歸結(jié)于“工作態(tài)度不佳”，缺乏主觀能動性。事實上，它往往是缺乏計劃和控制的知識，而非觀念問題。計劃無法如期完成是控制（Control）的問題，所謂控制，是把計劃、指示、標準等等與實績做個比較，如果發(fā)現(xiàn)計劃與實績之間的差距，就對那個差距加以修正。

想把控制工作做好，就需要做到以下四個要點，具體如下：

設置標準，必須把概念性的工作描述轉(zhuǎn)化為理性的要求，即把“語文題”轉(zhuǎn)化為“數(shù)學題”。具體地說，就是要把工作詳細分析后加以細分，以便一一的比較。說到底，必須把時間的顆粒度變小，實現(xiàn)精細化的管理。例如：交代一件工作時，不能簡單一句話說：“這件事你弄一下，去搞一下吧。”

如果要讓實績?nèi)菀诇y量和對比，必須改用下面的說法：“上午8點到10點，要完成什么事情，要達到多少程度。然后從10點到12點，完成什么事情。剩下的部分必須在下午的3點前完成。”可見，制訂計劃或是下達指示，如能像這個例子，以數(shù)字做細密的表現(xiàn)，讓時間顆粒度盡量縮小，計劃本身就可以成為很好的工作標準。

我們每天上班時，從走出家門到車站之間，往往要看幾次時間，心想：“還剩下五分鐘，不走快一點就搭不上這一班車了！”我們通常都以這種方式來調(diào)整走路的速度，如果不看表，慢條斯理地走，就會造成一到車站“車已開出”的現(xiàn)象。

控制的道理與此如同一轍。進度與標準之間的差距，必須盡早有所把握，要做到這個地步就得想出“盡早掌握情況”的辦法。

這個在管理上，說的就是過程可視化，要有及時提醒或可視化的管理工具，讓工作的進展情況和完成時限自我提醒或及時跟進、追蹤的功能。

以上面的例子來說，判斷的方法應是：“走到雜貨店面前，如果離公交開出的時間還有五分鐘，走路的速度可以照舊，要是走到豆?jié){店門前，離公交開出的時間還有五分鐘，那就要加快步伐……。”

控制的道理也是如此，標準與實績之間的差距，必須類似方式加以分析。這時候差距的判斷要有明確的基準。這點說起來，就是要設立里程碑（關(guān)鍵步驟或節(jié)點）。我們所有項目性的工作，要有分明的“段落”，不能冗長到毫無停下來的意思，這樣往往會造成計劃失控。

采取應有的措施，必須像早期發(fā)現(xiàn)疾病、早期治療，愈早愈好。

當我們發(fā)現(xiàn)新品研發(fā)的進度落后而跟不上計劃時，就要從最重要的“點”入手，依序采取應有的措施。

首先，思考“計劃為什么會拖延”的原因，然后再對那個原因加以分析。

例如：“在某個新品的技術(shù)研發(fā)方面，費了太多想象不到的時間。”當我們分析原因之后，就會產(chǎn)生很多類似的理由。這些理由中，能夠即刻處理的就應該立即加以解決，并且指導具體人員：“解決當前問題之后再去擬定下一個計劃。”

計劃是推動工作開展的開始，它也包含目標和方向，在制訂工作計劃的同時，也要懂得“計劃控制”，當一件工作完成之后，我們必須養(yǎng)成反省的習慣。只要能夠反省，就能不斷改善，獲得進步。

說到這里，我們明白了，計劃拖延，無法如期完成，就必須持續(xù)保持“PDCA的循環(huán)管理”，持續(xù)做好“計劃—執(zhí)行—檢討—改善”，讓這個循環(huán)形成一個加速度的“飛輪”，如此的增長飛輪，就形成了組織過程資產(chǎn)，你的今天和明天有關(guān)，和后天有關(guān)。

最后，掌握了控制（Control）的知識，剩下的就是應用，這個應用要靠訓練，開始的時候要建立習慣很難，但是你如果要提升自己和團隊，干嘛不試試呢？使命必達！