部門管理者，既要達(dá)成工作績(jī)效及公司目標(biāo)，又要在組織運(yùn)營(yíng)中維持好與其他部門的工作關(guān)系。如何既能達(dá)成本身的任務(wù)目標(biāo)，又能協(xié)助其他部門的工作需求，讓所有的工作保持暢通無(wú)阻，而不是“左右為難”、“效率不佳”呢？我們將在本期的文章中闡述該話題。

我們?cè)?jīng)遇到某公司設(shè)計(jì)科長(zhǎng)的困惑：

這里成為核心問(wèn)題的是部門管理者對(duì)其他部門應(yīng)有的立場(chǎng)和任務(wù)。

組織的目的在于達(dá)成公司的目標(biāo)。為此，把同類性質(zhì)的工作，加以綜合，分配給各級(jí)管理者，他們?cè)侔涯切┕ぷ骷?xì)分，交給下屬。

但是工作的分配不能僅僅是由上而下，逐級(jí)而分，還得防止工作重復(fù)，或是該統(tǒng)計(jì)而沒(méi)統(tǒng)計(jì)等等現(xiàn)象，因此，在平行的部門之間，務(wù)必把工作的分擔(dān)或關(guān)系，明確地劃分出來(lái)。

這么一來(lái)，管理人員A與B分擔(dān)的工作，才不會(huì)混淆不清，A與B事先就說(shuō)定：

站在這種立場(chǎng)的管理者，到底該完成怎樣的任務(wù)？

要有效達(dá)成公司的目標(biāo)，組織中的上下、左右的關(guān)系，必須維持“暢通”的局面，這樣才不至于產(chǎn)生如下的牢騷：

“某個(gè)部門的工作，老是延誤了時(shí)間，害得我們這個(gè)部門在交期延誤后就要挨一頓罵，實(shí)在不劃算！”

因此，各級(jí)管理者必須致力于與其他部門保持“暢通無(wú)阻”的關(guān)系，積極地與有關(guān)部門維持密切的聯(lián)絡(luò)，以免中途出現(xiàn)種種困阻。

部門之間的協(xié)助雖然重要，如要定出重要度的順位，還是以本身部門核心工作能達(dá)成目標(biāo)為最重要。因此，本身的工作沒(méi)做好，怎能奢談協(xié)助其他部門？

以前面開(kāi)始所舉的例子來(lái)說(shuō)，由于設(shè)計(jì)科長(zhǎng)經(jīng)常在處理其他部門的“急件”請(qǐng)求，而影響本身的設(shè)計(jì)工作進(jìn)度，這樣的做法是極為不好的，一方面會(huì)造成工作冗余、效率低下，另外一方面對(duì)原責(zé)任崗位的職員個(gè)人成長(zhǎng)也是不利的。

那么，部門管理者如何調(diào)整好協(xié)助的方式方法呢？我們就需要特別留意下列的一些要點(diǎn)：

1、重新檢討部門職能范圍。

與公司人事單位、上級(jí)主管一起，重新檢討部門的職能范圍，例如上述案例的設(shè)計(jì)科長(zhǎng)，如果價(jià)格評(píng)估、設(shè)計(jì)變更等工作在公司里面并沒(méi)有其他合適單位和人員可以承擔(dān)，那么這項(xiàng)工作就應(yīng)劃分到本部門之下，作為部門的職能。然后重新評(píng)估部門內(nèi)的分工和工作量。

2、檢討先前擬定的執(zhí)行計(jì)劃。

檢討的重點(diǎn)放在：此前的計(jì)劃是不是定得太緊，以至于沒(méi)什么余力協(xié)助其他部門？擬定計(jì)劃時(shí)，活用了多少過(guò)去所建立起的組織過(guò)程資產(chǎn)，包括工作案例、知識(shí)儲(chǔ)備、工具等？

3、分析計(jì)劃延誤的原因。

計(jì)劃延誤的原因，不可能僅僅是由于其他部門的“急件”請(qǐng)求。要徹底分析真因，對(duì)癥下藥。查出科內(nèi)本身計(jì)劃延誤的癥結(jié)，研討工作改進(jìn)之策。

4、是不是考慮過(guò)增加工數(shù)？

你是不是分析過(guò)下屬的工作內(nèi)容（包括時(shí)數(shù)），甚至考慮到“某些工作可以委托外部人員協(xié)助”等等增加人員以外的對(duì)策？

5、考慮是不是可以變更工作分配？

從項(xiàng)目工作的內(nèi)容、性質(zhì)、頻度來(lái)看，變更工作分配往往可以使工作效率更高，避免一個(gè)球員既要擔(dān)任守門員、后衛(wèi)防守、中場(chǎng)調(diào)度及前鋒射門等職責(zé)。這個(gè)分工也應(yīng)充分考慮下屬的專長(zhǎng)。

6、是否充分評(píng)估其他部門聯(lián)絡(luò)協(xié)助事項(xiàng)的合理性？

有些工作往往是委托部門本身的人員就可以解決的，你是不是連這種工作也接受？如果是這樣就會(huì)造成整個(gè)公司內(nèi)部更大更多的角色錯(cuò)位，對(duì)雙方自身管理與人員職業(yè)發(fā)展都是不利的。

7、在委托者的緊急度與本科的余力方面。你是不是認(rèn)真做過(guò)一番調(diào)整？例如，在自身工作及委托事項(xiàng)方面，到底哪項(xiàng)工作的延宕對(duì)公司利益產(chǎn)生的影響更大？以及哪項(xiàng)工作可以事后彌補(bǔ)落后的進(jìn)度。

8、最后一點(diǎn)，公司人為地劃分部門，但是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置往往不能解決所有的工作交叉問(wèn)題，有些工作需要調(diào)動(dòng)跨部門、甚至是外部的資源才能有效地開(kāi)展，而這方面就得引入項(xiàng)目管理的方式了。