部門管理者，既要達(dá)成工作績效及公司目標(biāo)，又要在組織運營中維持好與其他部門的工作關(guān)系。如何既能達(dá)成本身的任務(wù)目標(biāo)，又能協(xié)助其他部門的工作需求，讓所有的工作保持暢通無阻，而不是“左右為難”、“效率不佳”呢？我們將在本期的文章中闡述該話題。

我們曾經(jīng)遇到某公司設(shè)計科長的困惑：

這里成為核心問題的是部門管理者對其他部門應(yīng)有的立場和任務(wù)。

組織的目的在于達(dá)成公司的目標(biāo)。為此，把同類性質(zhì)的工作，加以綜合，分配給各級管理者，他們再把那些工作細(xì)分，交給下屬。

但是工作的分配不能僅僅是由上而下，逐級而分，還得防止工作重復(fù)，或是該統(tǒng)計而沒統(tǒng)計等等現(xiàn)象，因此，在平行的部門之間，務(wù)必把工作的分擔(dān)或關(guān)系，明確地劃分出來。

這么一來，管理人員A與B分擔(dān)的工作，才不會混淆不清，A與B事先就說定：

站在這種立場的管理者，到底該完成怎樣的任務(wù)？

要有效達(dá)成公司的目標(biāo)，組織中的上下、左右的關(guān)系，必須維持“暢通”的局面，這樣才不至于產(chǎn)生如下的牢騷：

“某個部門的工作，老是延誤了時間，害得我們這個部門在交期延誤后就要挨一頓罵，實在不劃算！”

因此，各級管理者必須致力于與其他部門保持“暢通無阻”的關(guān)系，積極地與有關(guān)部門維持密切的聯(lián)絡(luò)，以免中途出現(xiàn)種種困阻。

部門之間的協(xié)助雖然重要，如要定出重要度的順位，還是以本身部門核心工作能達(dá)成目標(biāo)為最重要。因此，本身的工作沒做好，怎能奢談協(xié)助其他部門？

以前面開始所舉的例子來說，由于設(shè)計科長經(jīng)常在處理其他部門的“急件”請求，而影響本身的設(shè)計工作進(jìn)度，這樣的做法是極為不好的，一方面會造成工作冗余、效率低下，另外一方面對原責(zé)任崗位的職員個人成長也是不利的。

那么，部門管理者如何調(diào)整好協(xié)助的方式方法呢？我們就需要特別留意下列的一些要點：

1、重新檢討部門職能范圍。

與公司人事單位、上級主管一起，重新檢討部門的職能范圍，例如上述案例的設(shè)計科長，如果價格評估、設(shè)計變更等工作在公司里面并沒有其他合適單位和人員可以承擔(dān)，那么這項工作就應(yīng)劃分到本部門之下，作為部門的職能。然后重新評估部門內(nèi)的分工和工作量。

2、檢討先前擬定的執(zhí)行計劃。

檢討的重點放在：此前的計劃是不是定得太緊，以至于沒什么余力協(xié)助其他部門？擬定計劃時，活用了多少過去所建立起的組織過程資產(chǎn)，包括工作案例、知識儲備、工具等？

3、分析計劃延誤的原因。

計劃延誤的原因，不可能僅僅是由于其他部門的“急件”請求。要徹底分析真因，對癥下藥。查出科內(nèi)本身計劃延誤的癥結(jié)，研討工作改進(jìn)之策。

4、是不是考慮過增加工數(shù)？

你是不是分析過下屬的工作內(nèi)容（包括時數(shù)），甚至考慮到“某些工作可以委托外部人員協(xié)助”等等增加人員以外的對策？

5、考慮是不是可以變更工作分配？

從項目工作的內(nèi)容、性質(zhì)、頻度來看，變更工作分配往往可以使工作效率更高，避免一個球員既要擔(dān)任守門員、后衛(wèi)防守、中場調(diào)度及前鋒射門等職責(zé)。這個分工也應(yīng)充分考慮下屬的專長。

6、是否充分評估其他部門聯(lián)絡(luò)協(xié)助事項的合理性？

有些工作往往是委托部門本身的人員就可以解決的，你是不是連這種工作也接受？如果是這樣就會造成整個公司內(nèi)部更大更多的角色錯位，對雙方自身管理與人員職業(yè)發(fā)展都是不利的。

7、在委托者的緊急度與本科的余力方面。你是不是認(rèn)真做過一番調(diào)整？例如，在自身工作及委托事項方面，到底哪項工作的延宕對公司利益產(chǎn)生的影響更大？以及哪項工作可以事后彌補(bǔ)落后的進(jìn)度。

8、最后一點，公司人為地劃分部門，但是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置往往不能解決所有的工作交叉問題，有些工作需要調(diào)動跨部門、甚至是外部的資源才能有效地開展，而這方面就得引入項目管理的方式了。