作者 | 陳招貴
最近各地拉閘限電引發(fā)國內(nèi)外關(guān)注，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和普通民眾的生活都受到極大的影響。有人甚至以“大棋論”來收割流量，引得央媒發(fā)表權(quán)威評論才以正視聽。這兩天國家發(fā)改委發(fā)話禁止拉閘限電，國家電網(wǎng)也召開保障供電會議提出相應(yīng)對策，相信可以逐步緩解缺電問題。但是，從長期來看，企業(yè)只有堅定做好節(jié)能降耗，淘汰落后產(chǎn)能，提高單位能耗的經(jīng)濟效益，堅持走綠色可持續(xù)發(fā)展之路才會有更好的未來。
縱觀各省市拉閘限電的措施和反映出來的問題，引起本次突擊性集中拉閘限電的真正原因其實就是政府的節(jié)能減排目標(biāo)、發(fā)電廠燃料漲價降低發(fā)電的目標(biāo)，以及用電企業(yè)擴大生產(chǎn)的目標(biāo)不同所形成的矛盾。
那么各地為何到了9月份才開始拉閘限電呢？很顯然，這是節(jié)能減排的管理不科學(xué)所致。特別是針對年度節(jié)能減排目標(biāo)的分解，以及實時跟蹤檢討方面落實不到位，快到第四季度了才臨時抱佛腳，倉促采取拉閘限電，有的地方甚至一周停電好幾天，造成生產(chǎn)生活無法正常進行，引發(fā)恐慌和混亂。這種情況就像學(xué)生在假期結(jié)束前兩三天才要趕作業(yè)一樣。
無預(yù)警突擊性集中拉閘限電，顯示出治理能力不足和科學(xué)管理欠缺，廣大中小企業(yè)應(yīng)該引以為戒，從中得到啟發(fā)，切實建立起經(jīng)營計劃管理體系，讓目標(biāo)牽引動力，把生產(chǎn)經(jīng)營納入到一個穩(wěn)定有序的軌道上運行。良好的業(yè)績是靠扎實細(xì)致管理出來的！企業(yè)不能把目標(biāo)當(dāng)口號，而是要真正以踏石留印、抓鐵有痕的精神來抓好落實，萬萬不可把好的業(yè)績歸功于神明保佑，把差的業(yè)績怪罪于運氣不佳。下面，我們就談?wù)勀繕?biāo)管理的三個要點。
一、“倒著做”的方式制訂目標(biāo)和計劃。
除非不想管理而放任自生自滅，否則廣大的管理者必須明白，我們是為目標(biāo)而存在，而不是為問題而存在。問題永遠(yuǎn)都會有的，只是在不同階段的表現(xiàn)形式不同而已。
我們要讓實現(xiàn)目標(biāo)成為必然。首先必須堅定達(dá)成目標(biāo)的決心，以使命必達(dá)的信念來面對它。其次是按責(zé)任者和時間周期來分解目標(biāo)，各利益攸關(guān)方都要達(dá)成目標(biāo)共識，上下同欲者勝。總目標(biāo)設(shè)定后，必須以“倒著做”、結(jié)果導(dǎo)向的方式來分解細(xì)化目標(biāo)。千萬不可做“大撒把型”的管理者，讓目標(biāo)只留在紙面上和口號中，如果是這樣，實現(xiàn)目標(biāo)就是偶然的。
制訂目標(biāo)和計劃的兩個關(guān)鍵要素是“時間”和“責(zé)任者”。中小企業(yè)必須要明確建立經(jīng)營計劃管理體系的責(zé)任單位，既不可以把經(jīng)營成敗和管理目標(biāo)達(dá)成與否的責(zé)任都推給老板，也不能把目標(biāo)的實現(xiàn)都?xì)w結(jié)于下屬的主觀能動性。它需要嚴(yán)格按照PDCA管理循環(huán)的方式，推動落實，尤其要確定檢查、稽核單位及追責(zé)制度。做好目標(biāo)管理必須研究人性，我們要懂得人們只會做好有人檢查的工作，而不是做上面希望的工作。
二、建立經(jīng)營導(dǎo)航儀和管理的儀表盤。
如今的時代，成功是可以設(shè)計出來的。“導(dǎo)航儀”的意義在于確保經(jīng)營的成功，在確定“目的地”之后，必須收集完整足夠的資訊并精心分析，尋找到成功關(guān)鍵因素，然后重點管理它們，把各種可能的風(fēng)險提前評估好然后予以切實排除，即使不能完全排除，也要讓可能的影響和沖擊降至最低限度。企業(yè)經(jīng)營的“導(dǎo)航儀”，它就像FMEA工具，讓我們非常清楚要成功當(dāng)前必須做什么。例如今年要實現(xiàn)一個億的營業(yè)目標(biāo)，除了要有足夠的訂單，更重要的是要有支撐運營的資金、場地、設(shè)施、人才，在全球疫情爆發(fā)期間，如果沒有把疫情可能帶來的廠區(qū)被封、供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險考慮進去，那么表示沒有找到經(jīng)營的“導(dǎo)航儀”。一句話，經(jīng)營導(dǎo)“航儀”就是確保那些不可抗力的因素也不會影響目標(biāo)的達(dá)成。
建立管理的儀表盤，目的是要通過數(shù)字信息，把無時不刻的各種運行狀態(tài)記錄以指標(biāo)的形式展現(xiàn)出來，讓各級的管理者掌握實時動態(tài)，而不是讓運作過程和各階段的結(jié)果只停留在故事里和感受中。前面所說的節(jié)能減排的目標(biāo)要達(dá)成，就必須通過數(shù)據(jù)和指標(biāo)掌握各個階段、重點企業(yè)的情況，否則等到想起來開始關(guān)注已經(jīng)晚了。
在結(jié)果方面，沒有評價和衡量就沒有管理。在過程中，企業(yè)運行要靠速度和敏感度，因此企業(yè)必須有好的反饋機制。不管是結(jié)果，還是過程，我們不能“重預(yù)測而輕反饋”，而是要“輕預(yù)測重反饋”。管理的儀表盤就是建立基于評價指標(biāo)和數(shù)字化的實時動態(tài)反饋機制。
三、及時執(zhí)行、跟進、檢查、改善，縮小PDCA之間的時間差。
不論是經(jīng)營層、還是管理層，或者執(zhí)行層，都要有自己的PDCA循環(huán)。在制訂目標(biāo)和做好計劃之后，必須立即行動；執(zhí)行計劃后，應(yīng)該立即檢查和反饋；檢查發(fā)現(xiàn)所發(fā)現(xiàn)的偏差，不論好壞都要立即采取行動措施，讓好的情況能夠更好，差的情況得以立即改進。一方面，管理的顆粒度要越細(xì)越好，因此企業(yè)要推行精細(xì)化管理；另外一方面，在精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)快速銜接、自動銜接，而不是只依靠人工銜接。如果是人工銜接流程，就容易讓“PDCA四個階段八個步驟”之間的時間拉長，對人的經(jīng)驗、能力、意愿的依賴也會變大，可靠性自然就會降低。
我們認(rèn)為，在公司層面，每月都要召開經(jīng)營管理檢討會，把各個模塊的目標(biāo)達(dá)成情況予以切實深度檢討，并對改進對策落實強有力的追蹤。對于部門內(nèi)部，每周要對目標(biāo)和計劃執(zhí)行情況予以檢討，并且及時安排調(diào)整改進。對于基層的班組，每天，甚至每一兩個小時，就要對目標(biāo)和計劃執(zhí)行情況進行檢查比對， 并快速處理，確保當(dāng)天的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。推動精細(xì)化管理，縮小PDCA的時間差，就是要確?？冃繕?biāo)的達(dá)成，就是要讓異常解決有足夠的窗口期，而不是為時已晚或者事后諸葛。
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