作為擁有下屬的管理者，如果授權不佳，至少會導致如下的結果：

1、你的工作時間總是被下屬“侵占”，因為你總得幫他滅火。

2、影響到你的決策：本應該是改變問題背后的系統(tǒng)（程序）因素，但你卻以某種例外的妥協(xié)方式處理。

那么，如果要正確授權的密鑰到底是什么呢？今天，我們就以一個實際工作中的管理故事來說明，同時我們還將具體運用的套路與大家分享。

故事里有四個人物：我、張老板、送貨員小王、業(yè)務員柯勇。

在講故事之前，我們必須先對“火”和“救火”下定義：

一個人隨機來向主管要求立即采取行動或做出決策，這樣的事情我們稱之為“火”。這種現(xiàn)象很普遍，很多經理人認為他們的工作時間有一半以上投入到“救火”中。

張老板與我認識多年，但我并沒有把他視為我的客戶，或許他也未必認為我能成為他的指導老師。他經常向我抱怨工作很忙碌，我常常寬慰他，并且告訴他如果多一些授權，或許會輕松一些，但他總是說已經很授權了，但效果很不好。

有一次，我又到了他公司那里，他又說起忙碌的老問題。

我問他“最近一次你的下屬帶一把‘火’來找你是什么時候？”當然，我也照例向他解釋了什么是“火”和“救火”。

他說：“就在你到我這里之前的十分鐘。但我認為那不是真的一把‘火’，那只是一個問題而已。”

我問：“能告訴我那是怎么一回事嗎？”

接下來，加上我的一些鼓勵與刺激的話，我聽到并參與了如下的整個故事：

小王，負責公司運送貨品到客戶那里的員工，今天發(fā)生了小問題。今天有一批貨要送到一家特定的客戶那里，現(xiàn)在整批貨都備妥在倉庫送貨區(qū)那里了，但是客戶沒有給送達的倉庫地點。這家客戶有兩個倉庫，一個在灌口、一個在馬巷。負責這個客戶的業(yè)務員是柯勇。但柯勇平時吊兒郎當?shù)?，已有三天找不到他了，電話和微信也沒有聯(lián)系上。小王不知道怎么辦，就來找張老板求助。

張老板告訴我說：“沒什么大的問題，我讓小王最多再等一天，柯勇準能出現(xiàn)在工廠。”

張老板不以為然地說：“我認為，這件事和權責不一致沒關系，就是客戶忘了。”

這當然不是我的結論，我認為這個明明是權責不一致導致的問題，即在于小王的職責與職權之間的不一致性。我繼續(xù)追問：“小王在擔憂什么呢？工廠有什么特殊利益會受損嗎？”

在得到更多的解釋之后，張老板終于勉強回答了“準時送達客戶所訂購的貨物是非常重要的，否則可能會被客戶投訴，甚至扣款。”

我再問：“這點是小王的責任嗎？”

張老板說：“是的，當然生產出來的貨物得先包裝及標識好，并送到我們倉庫的送貨區(qū)。”

上面這些便是整個事件的脈絡。接著，我轉向尋找缺少的職權，于是我再耐心地詢問：“在你們公司，有什么特殊的規(guī)定，阻止小王自己把‘火’撲滅，自己解決問題呢？”

張老板簡明地回答：“沒有規(guī)則”。

既然他這么說，我就花了一些時間和他討論，直到他也同意，公司確實有一個規(guī)定，只是沒有寫出來的規(guī)定，但他們確實在嚴格遵守它。

終于，我把答案給它“擠”出來了，并且拿起水筆在張老板辦公室的白板上寫下來——“只有客戶專員（業(yè)務員）才準許接觸客戶”。

我知道很多公司都有相同的規(guī)定和做法，所以并不感到奇怪。但張老板還是不認為這個是“權責不一致”，他還是認為，小王能夠自己決定什么時候開車，走哪條路，以及如果到了用餐時間可以在外面用餐再返回工廠，這些已經有足夠的“職權”了。

我繼續(xù)問張老板：“假如小王沒有遵守規(guī)則，要到電話號碼，直接聯(lián)系客戶，他是不是就能準時將貨送到正確的地點，而不需要找你呢？”

張老板說：“是的，一定如此”。

“所以這項規(guī)則不就代表小王缺乏職權嗎？”我做出結論，并且在白板上畫出下面的圖像，以概述討論的情況：

張老板點點頭，表示同意，但眉梢并沒有舒展開來，我想他還是有困擾的。接著，我確定沒有要挖苦的意思問他：“你認為，對于小王來說，不找你協(xié)助的話，這個規(guī)定是否阻止他完成任務呢？”

張老板有點辯駁說：“他應該不會像聽你說的那么笨”。

我再問他“這項規(guī)定保護公司的什么基本的利益和需求呢？”

他聽我這么問，頓時提高了嗓門：“利益和需求是提供客戶單一的客服窗口。你想象不到在實行這個規(guī)定之前，公司有多么混亂。不，我不會也不能丟棄這個做法，這是一個好的規(guī)定”。

我馬上說：“我同意”。于是我又在圖上寫著，接著問：“這兩個需求之間，試圖滿足什么最具體的共同目標呢？”

他問：“什么需求？”。

我加以說明：“兩個需求是‘準時交貨’，以及‘單一客服窗口’。”

“為了達成優(yōu)質的客戶服務，我們必須有這兩個需求。這是不是顯而易見呢？”我問道。

我一邊說，一邊完成白板上的那張圖，并且鼓勵張老板理解我們探討的問題。我告訴他，權責不一致并非輕率之舉，也確定不是因為張老板不愿意分享權力。權責不一致是直接衍生自埋在公司的管理系統(tǒng)中的沖突，其中有合理的目標，兩個非常實在的需求，而衍生的沖突亦是事實存在。再看看下面的圖：

張老板看了圖再問我：“總是這樣的情況嗎？是否每個權責不一致的矛盾，都是公司管理系統(tǒng)中的沖突所造成的結果呢？”

我回答：“讓我寫下來五個我使用的通用問題，每當你的下屬帶著一把‘火’來找你時，當然，首先將‘火’掉。接著花些時間回答這五個問題，請依照數(shù)字的順序回答。做過了足夠多的案例，你會體會出是否任何權責不一致即為公司管理系統(tǒng)中兩個合理需求之間沖突的結果。”

我畫下面的圖形：

張老板看著圖，又點點頭，又回到檢討小王開展工作中面臨的沖突中來。

我問：“你在想什么呢？”

張老板沒有抬頭看我，他說：“我在想，要如何處理這個特別的‘火’，以及類似的問題，任何其它的‘火’，以及……”。

“還有什么？”我有點沒耐心了。

“以及在每個情況，我以某種例外的妥協(xié)方式處理，我從沒試圖對沖突本身加以處理。”他自己在那里嘮叨著。

我保持沉默，過一會，他繼續(xù)說：“有沒有可能大多數(shù)我不斷在滅的‘火’，來自于少數(shù)幾個沖突呢？”

最終的結果是，他的推測離我預期的標記不遠。現(xiàn)在我們已有足夠的經驗去辨識，一個人大約有三到七種權責不一致的情境，這些不一致持續(xù)是起‘火’的源頭。

張老板有五位下屬直接向他報告。他要花很多時間救火，來自大約十二種權責不一致情境的‘火’。

“這樣甚至更混亂了”他繼續(xù)說，“這些固有的沖突能造成比我能掌控的‘火’，更糟糕的后果，先不說由這些沖突造成的壓力與爭議，我懷疑傷害會有多大。但是，人生就是如此，我看不出我能制止發(fā)生。”

“為什么？”我蠻吃驚的。

“你看”，他說好的聲調，暗示出我們的討論接近尾聲，“我不會變更規(guī)則，現(xiàn)在不會，將來也不會，只有客戶專員（業(yè)務員）能接觸客戶，不然就更是混亂。”

“此外，即使我同意變更規(guī)定，你認為小王會樂于接受更多職權嗎？”

我知道他在說什么，因為工作中并不是每個人都想要獲得更多的權力。

我提出建議：“能否請小王一起來問問呢？”

他說可以，就拿起電話呼叫小王過來。

我們在等小王時，他又說：“為什么你認為小王會找到解決方案呢？他不是最聰明的員工，我懷疑他是否能真正了解整個問題。”

“由于解決這個沖突對他而言比對你更為重要”我直率地回答，“至于了解整個問題的部分，你會向他說明，但只當我請你說明時才說，好嗎？”

我必須強調這點，因為對于處理這種事情，順序是最為重要的，如果使用一種揭露問題的方式則可能升起強烈的抗拒，而使用另一種方式攤開相同問題，可能獲得熱烈的配合度。

當小王坐下后，我指著那張沖突的圖形說“這里的目標是擁有優(yōu)質的客戶服務”。

小王沒有響應，如果不考慮聳肩的動作，他可能在想：“又來了一個自以為是的家伙，又是夸大其詞的口號”。

我穩(wěn)重地繼續(xù)：“為了擁有優(yōu)質的客戶服務，你們公司必須確定準時送貨給客戶。”

小王還是沒說一句話，然而我感到他突然緊張起來。也難怪，我觸及到他的職責范圍。

現(xiàn)在是真正給他來個軟身的時候了，我說：“小王，今天早上你不知道貨物是送到灌口或是到馬巷，為什么你來打擾張老板呢？為什么你不能拿起電話，自己打給客戶呢？”

“為什么？你真的想知道為什么嗎？”小王說。

然后，他轉向張老板，他吐出對那項“規(guī)定”的意見，當然他沒稱那是一項規(guī)則。

張老板的說明并非我所預期的情形，身為局外人，我視“提供客戶單一服務窗口”為有助于客戶辦事的一種作法。但是他不是這樣解釋的。

張老板說：“小王，你想想”，“如果我們準許每個人都能接觸客戶，你知道會發(fā)生什么事嗎？每個人會告訴客戶不同的事情，接著混淆的客戶將某個人所說之事，與另一個人告訴他的事混在一起，結果我們就陷入一場真正的混亂之中。”

小王似乎沒受感動，不耐煩地打斷張老板：“你在說什么？誰要跟客戶說什么？我只是要問客戶一件事，不是告訴他。我問他，怎么可能會把他弄胡涂呢？假如我被允許和客戶直接聯(lián)絡，我們就能今天準時送貨，現(xiàn)在我們會延誤交貨。我告訴你，以柯勇的工作作風，他明天也不一定會出現(xiàn)。”

張老板與我互看一眼。小王說得有道理。慢慢地，張老板說：“請讓我清楚地理解你會建議什么？每當你缺少足夠多的信息，且無法經由其它方式取得時，你應該能夠打電話詢問客戶。然后，只是詢問缺少或不知道的信息，不告訴客戶其它的事情嗎？”

“是，就是這樣。有什么大問題呢？”小王說。

張老板創(chuàng)業(yè)前就是一位資深經理人，他說：“讓我想一想。”

小王竊竊私語地離開了：“有什么好想的？”

我再接著問張老板：“如果同意剛才你說的，你認為這位柯勇有任何問題嗎？”

“柯勇嗎？當我們有延遲交貨的情形，你想誰會接到客戶氣憤的電話呢？得到柯勇的同意，不會有任何問題。但是我必須得到他的同意之后，才能公布這項例外的作法。”張老板笑著說。

“太好了，你消除了那種權責不一致的現(xiàn)象了，從此以后你就不需處理這類的‘火’。為什么你不愿意系統(tǒng)化地操作呢？每次你的下屬來找你時，就使用這個方法操作吧。”

“我希望我能這樣”他嘆了口氣。

我再坐下問到：“為什么你不能這樣做呢？”

“因為你不是總是在這里。”他說。

“這跟我有什么關系？”我實在很訝異。

“別假了”張老板說，“我就不說你慫恿小王去提出解決方案，但是你的確像是耍了他，他本來不必為此生氣的。我不懂那樣操作。”

“你想要學嗎？”我問。

“老實說，不”他站起來，接著說，“我知道自己的能力有限，公司不可能管得那么好”。

“不，你不了解。”我看著他直到他再度坐下，“你的一位下屬帶一把‘火’來找你，”我開始解釋這個共通的程序。“現(xiàn)在你知道，他會來是因為他處于某種權責不一致的情境。你已經知道如何寫出沖突圖形，去揭露導致不一致性的沖突了。”

“大概了解了。”他說。

我指著沖突圖形所呈列的五個問題問他：“你說大概，什么意思呢？”

“我猜想，我需要多加練習，只做一個例子通常不夠。”

我接受這樣的說法，繼續(xù)說，“一般而言，回答這些問題的結果是…”

我將答案寫在問題下面。

我繼續(xù)解釋道：“一旦你寫下這個圖形，不要試著找方法去消除沖突，你太習慣于使用見招拆招的妥協(xié)方式來處理這些沖突了。”

“你接受妥協(xié)的程度，就在半小時前，你還說你的下屬沒有一個遭遇任何權責不一致的問題。他們不接受妥協(xié)是令人滿意的方案，所以，如果你不是自以為是的話，叫來你的下屬，一起開始攤開討論沖突圖形的內涵。”

他點頭表示同意。

我繼續(xù)說“我們都應該總是從目標開始，我指著圖形上共同目標的位置。然后順時鐘的方向移動，當你到達第三個圖框，就指出引發(fā)整個事件的特殊火苗，并詢問下屬，為什么他自己沒滅‘火’。你應該明白，剛才我就是這樣去激發(fā)小王的。”

“你真狡猾”張老板微笑著，“當然，你是指責規(guī)則。”

“記得吧”我給了他提醒。“這位下屬總是知道哪項規(guī)則使他很難做事，但這并不表示，他知道設定規(guī)則的理由。事實上，通常并不知道。所以，經過你耐心的解釋，他便能以新的角度來看待緣由了。”

張老板問“你的意思是不偏不倚？”

“并非不偏不倚，一點也不”我露出笑容，“小王顯然非常討厭那項規(guī)定。但是他沒被套牢，而你卻被套牢了，得去接受那個理由。結合新的看法與強烈的情緒是有力的。”

“原來如此”他有所思地說，“你認為，是不是有足夠的力道，總能提出合理的建議去消除沖突呢？”

“你有什么損失呢？試試看。”我說。

這次的事件之后，那家公司的所有經理人如實地使用過這個方法。他們告訴我總是行得通的，關鍵在于要不要付諸于實踐，并且形成習慣。

這個管理故事給我們的啟發(fā)至少包括如下：

1、授權不到位，管理者則要花大部分的時間幫下屬“滅火”。

2、權責不一致往往是授權不能到位的核心問題。

3、權責不一致，其主要根源在于是公司管理系統(tǒng)中的沖突所造成的結果，即公司某些管理需求和下屬員工執(zhí)行某項工作的需求產生矛盾。

4、下屬執(zhí)行某項工作所需要的職權，最主要的是“調動資源和整合信息的便利性”，執(zhí)行工作所必需的工作信息和知識是其中最為重要的資源。

5、眾所周知，生產關系會制約或者促進生產力的發(fā)展。如果公司要讓各項工作更順暢，更有效率，管理者不需要天天替下屬妥協(xié)式的解決某些問題，需要尋找到問題背后的系統(tǒng)因素。而讓下屬更便利地調動資源和整合信息的便利性（包括最重要的工作信息及知識），就是從梳理生產關系（系統(tǒng)）開始，這樣就能真正地解放生產力。

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